Анализ и оценка эффективности функционирования службы управления персоналом. Анализ и пути совершенствования деятельности службы управления персоналом в ФГУ ГЗК "Калужская" г. Калуги Управление оценкой кадровой службы

Введение

Теоретическая глава. Теоретические основы деятельности службы управления персоналом: система и функции

1 Понятие, цели и функции управления персоналом в организации

2 Процесс управления персоналом

3 Виды стимулирования трудовой деятельности

Практическая глава. Анализ и пути совершенствования деятельности службы управления персоналом в ФГУ ГЗК «Калужская» г. Калуги

1 Экономическая характеристика деятельности организации

2 Анализ деятельности службы управления персоналом в ФГУ ГЗК «Калужская»

3 Основные пути совершенствования управления персоналом

4 Совершенствование проведения кадровой политики и организации работы службы персонала

Заключение

Глоссарий

Список использованных источников

Приложения

Введение

управление персонал кадровая политика стимулирование

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Одной из важных проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы возрастает, во-первых, с повышением роли персонала в современном производстве принципиальными изменениями в содержание труда, вызванные применением новых техники, технологий и методов производственной деятельности. Автоматизация ослабила или вовсе устранила прямую связь между интенсивностью труда и его производительностью.

Вторым фактором повышения роли персонала в современном обществе является изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. Повышение роли самодисциплины и самоконтроля в трудовом процессе изменяет соотношение различных методов мотивации работника, повышает удельный вес более сложных технологий управления персоналом, мотивации в управлении персоналом.

В-третьих, радикальное повышение роли персонала в производстве и управление им выступают макроэкономические факторы и прежде всего изменение ориентации и динамики спроса и направленного на его удовлетворение производства; обострение конкуренции на мировом рынке; повышение значимости качества продукции.

Исследования показывают, что недостатки в работе специалистов более ощутимо сказываются на результатах производства, а повышение уровня организации управленческого труда, улучшение его качества и повышение его эффективности составляет один из наиболее значительных резервов экономического роста, что именно от этого в значительной мере зависит успех в работе любой организации, как с экономической, так и с социальной точек зрения. С экономической точки зрения это обусловлено количественными и качественными изменениями, происходящими в производстве, то есть увеличением его масштабов, углублением специализации и концентрации, развитием системы производственных отношений и ростом его конкурентоспособности в современных условиях. В социальном аспекте повышение роли организации управленческого труда объясняется его возросшими возможностями, связанными с ростом уровня знаний и специальной подготовки аппарата управления.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка мер по совершенствованию управления персоналом в ФГУ ГЗК «Калужская» г. Калуги.

Достижение данной цели осуществляется через решение следующих задач:

изучение общетеоретических вопросов управления персоналом, научных представлений об управлении человеческими ресурсами, принципы, структура и стадии управления персоналом, методология управления; целей, задач, функций управления персоналом.

анализа современное состояние управления персоналом в ФГУ ГЗК «Калужская», основных целей и задач предприятия, системы управления персоналом, выделение ее недостатков в ФГУ ГЗК «Калужская».

обоснование основных направлений по совершенствованию управления персоналом в современных условиях, совершенствование организации работы отдела кадров в ФГУ ГЗК «Калужская».

Предмет исследования данной работы - управление персоналом.

Объектом исследования является ФГУ ГЗК «Калужская» г. Калуги.

При написании выпускной квалификационной работы использовались такие методы исследования, как экономико-статистический, аналитический, нормативный, расчетно-конструктивный, монографический и другие методы.

В процессе исследования использовались труды отечественных и зарубежных авторов, справочные и нормативные материалы, годовые отчеты исследуемой организации.

1 Теоретическая глава. Теоретические основы деятельности службы управления персоналом: система и функции

.1 Понятие, цели и функции управления персоналом в организации

В самом широком смысле управление представляет собой целенаправленное воздействие на определенный объект с целью стабилизации или изменения его состояния таким образом, чтобы достичь поставленной цели. Необходимость в управлении возникла с развитием специализации производства, увеличения его масштабов. Оно позволяет упорядочить и согласовать деятельность многих людей, занятых в производстве .

Управление - это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Оно связано, прежде всего, с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношений между личностью и предприятием.

Управление всегда предполагает наличие двух основных частей:

Объекта управления, на который направлено управляющее воздействие для его выполнения,

2. Субъекта управления, который вырабатывает управляющее воздействие и контролирует его исполнение.

Если совокупность этих двух частей образует в процессе своего взаимодействия устойчивую целостность, то она называется системой управления. Все, что не включается в эту целостность, рассматривается как внешняя среда. Иногда субъект управления называют управляющей подсистемой, а объект - управляемой подсистемой. Для изучения или разработки этих подсистем их можно рассматривать как самостоятельные системы .

Управлением считается процесс воздействия субъекта управления на объект управления в целях обеспечения последним эффективного функционирования и развития.

Управление персоналом определяет и устанавливает характер взаимоотношений и способы их реализации между субъектом-руководителем и объектом, в качестве которого может выступать индивид или трудовой коллектив.

Немецкие ученые Виханский О.С, Наумов А.И., считают, что управление персоналом является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала .

Наравне с этим Бизюкова И.В. дает иное, более полное определение управления персоналом: «это самостоятельный вид деятельности - специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала» .

Учитывая важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. «Управление персоналом, - пишут Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов, - деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей».

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Реферат

Объем пояснительной записки 66 стр., рис. 6, табл. 12, источников 27.

Тема: работа службы управления персоналом предприятия: анализ и пути ее совершенствования (на примере ООО «НИИЭВМсервис»).

Ключевые слова: управление персоналом, учетная политика, образование, повышение квалификации, учет рабочего времени.

Объект исследования: Общество с ограниченной ответственностью «НИИЭВМсервис»

Цель работы: на основании исследования и анализа состояния организации разработать мероприятия по совершенствованию работы службы управления персоналом.

В процессе изучения объекта исследования проведен анализ основных технико-экономических показателей, SWOT-анализ, анализ кадрового обеспечения за последние три года.

На основе полученных в результате анализа данных в проектной части:

Дано предложение по совершенствованию учетной политики в области управления персоналом: разработка и внедрение программного комплекса «система управления персоналом»;

Предложены мероприятия по стимулированию персонала к изучению иностранных языков и повышению квалификации;

Предложен вариант печатной платы электронного термометра, что обеспечивает контроль за микроклиматом в рабочих помещениях предприятия.

Введение

1 Управление персоналом предприятия в современных условиях: проблемы и пути их решения

2 Анализ хозяйственной деятельности

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

2.1.1 История создания и развития ООО «НИИЭВМсервис»

2.1.2 Организационно-правовая форма и характер собственности, законодательная основа функционирования предприятия

2.1.3 Сфера деятельности и направления работы предприятия

2.1.4 Ключевые цели и принятая стратегия развития ООО «НИИЭВМсервиc»

2.1.5 Основные продукты организации

2.2 Структура управления ООО «НИИЭВМсервис»

2.3 Сильные и слабые факторы внешнего окружения. Состояние факторов внутренней среды. SWOT- анализ предприятия

2.4 Анализ основных технико-экономических показателей

2.4.1 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и оценка уровня их использования

2.5 Организация работы с персоналом в ООО «НИИЭВМсервис»

3 Совершенствование работы службы управления персоналом

3.1 Совершенствование учетной политики в управлении персоналом

3.2 Организация обучения и повышение квалификации сотрудников как одна из функций службы управления персоналом

3.3 Служба управления персоналом и оптимизация использования рабочего времени сотрудников

3.4 Конструкторско-технологический подраздел: цифровой термометр.

3.4.1 Назначение проектируемого изделия

3.4.2 Технология монтажа

4 Кадровое обеспечение в системе управление охраной труда на предприятии

4.1 Нормативные требования к подбору и расстановке кадров для служб охраны труда

4.2 Основные требования к обеспечению высокой компетенции кадров в вопросах охраны труда

4.3 Анализ кадрового обеспечения охраны труда на предприятии, предложение по их оптимизации

4.4 Пути совершенствования подготовки кадров

Заключение

Список литературы

Введение

Предприятие - не только кибернетическая, организационная, техническая, информационная, но и экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является человек - живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками.

Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и предпосылками развития организации. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя, который управляет теми сотрудниками, которым он делегировал полномочия, задачи, компетентность. В то же время управленческая ответственность остается за руководителем. Он отвечает за работу сотрудников.

Однако нередко руководитель действует на основе интуиции, своего опыта или личных убеждений, которые не всегда верны. Дело в том, что руководитель, инженер или экономист, концентрирует внимание на конструкции, технологии выпускаемых изделий, их себестоимости, оборудовании, комплектующих изделиях, контрольных операциях. В то же время сотрудники часто остаются вне поля его зрения, ему чужды их проблемы, отношения, чувства, они для него только подчиненные. Однако, когда экономист или инженер становится руководителем, ему приходится управлять не технологическим процессом, снабжением или сбытом, а людьми, он должен обращать внимание на их способности, конфликты, поведение, проблемы. Управление персоналом призвано содействовать решению таких проблем, в этом его сущность.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

На промышленных предприятиях Республики Беларусь службы управления персоналом только начинают создаваться. Однако, из-за отсутствия на рынке труда специалистов с профессиональным образованием в этой области, эти службы не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителей и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Тема дипломной работы актуальна так как непосредственно связана с решением важнейшей задачи – совершенствование системы управления персоналом в организации ООО «НИИЭВМсервис» как один из важнейших факторов функционирования и развития организации в условиях рыночной экономики.

Объект исследования - ООО «НИИЭВМсервис».

В качестве предмета исследования изучается организация работы службы управления персоналом ООО «НИИЭВМсервис».

Цель работы: разработка предложений по совершенствованию управления персоналом в организации ООО «НИИЭВМсервис».

Задача работы: изучить методы управления персоналом в организации в современных условиях, выявить существующие проблемы и предложить пути их решения; проанализировать хозяйственную деятельность организации, выявить недостатки в работе службы управления персоналом, дать практические рекомендации по ее совершенствованию.

В дипломной работе использованы плановые и отчетные данные финансово-хозяйственной деятельности ООО «НИИЭВМсервис» за 2006‑2008 годы и специализированная литература по отдельным темам.

1. Управление персоналом предприятия в современных условиях: проблемы и пути их решения

Под управлением персонала, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления . Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Это порождает две области функций менеджмента персонала:

руководство людьми (лидерство);

расчетно-аналитическую работу с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале, определение его стоимости и анализ состояния, составление штатного расписания), разработку требований к персоналу.

Понятие руководства персоналом используется в различных вариантах, аспектах и на нескольких уровнях. На уровне предприятия как системы оно включает разработку подсистемы регулируемых отношений. На уровне процессов производства речь идет о непосредственном управлении сотрудниками. На уровне продуктов как овеществленной рабочей силы, которая была задействована при определенной расстановке кадров, руководство персоналом сводится к оценке его результативности.

Менеджмент персонала имеет три уровня, или измерения: оперативный, тактический и стратегический. Они обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения.

Оперативный уровень охватывает непосредственную область деловой активности персонала и соответствующую сферу влияния менеджмента персонала. Здесь представлены все функции управления персоналом, начиная от анализа данных о сотрудниках и кончая расчетом их стоимости, а также руководство персоналом.

Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала.

Стратегический уровень включает две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала: на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность к конкурентной борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы .

Основные понятия менеджмента персонала и их содержание представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Определения понятий в управлении персоналом

Кадровая политика	Принципы, цели и стратегии в области работы с персоналом, на которые ориентированы все мероприятия по работе с кадрами

Персонал	Сотрудники организации: руководитель, специалисты, рабочие, младший обслуживающий персонал
Приобретение персонала	Всеохватывающий поиск необходимых сотрудников, выбор их из числа кандидатов, а также подготовка и вступление в должность новых сотрудников
Планирование персонала	Предварительное осмысление и фиксация тех мероприятий, которые необходимо осуществить в основных областях работы с персоналом
Назначение персонала	С одной стороны, создание рабочих мест, подготовка условий работы, организация трупа и рабочего времени, с другой - занятие сотрудниками рабочих мест и необходимой позиции в соответствии с проводимой кадровой политикой
Развитие персонала	Всестороннее установление потребностей в образовании, получении новых знаний, совершенствование стиля управления, методов работы персонала и систематическое содействие сотрудникам в повышении их деловой активности
Высвобождение персонала	Мероприятия по сокращению штатов и увольнению сотрудников
Оценкаперсонала	Использование методов прямого или косвенного определения вклада отдельных сотрудников в конечный или промежуточный результат работы подразделений
Оценка качества работы персонала	Установление степени соответствия сотрудников своей должности
Кадровое администриро-вание	Централизованные административные действия и мероприятия в отношении персонала, например оформление записей в трудовой книжке
Руководство персоналом	Децентрализованное управление персоналом непосредственно руководителями подразделений, которые используют определенные инструменты управления, например беседу с сотрудниками, диалог
Контроллинг персонала	Присоединение к внутрипроизводственной системе контроля, планирования и регулирования работы с персоналом

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия.

Введение 3
1 Теоретические основы эффективной работы службы управления персоналом 5
1.1. Понятие и критерии эффективности работы службы управления персоналом 5
1.2. Функции службы управления персоналом и ее структурное расположение 9
2 Анализ эффективности работы службы управления персоналом в ОАО «Крит» 16
2.1 Анализ деятельность службы управления персоналом ОАО «Крит» 16
2.2 Рекомендации по совершенствованию работы службы управления персоналом ОАО «Крит» 21
Заключение 24
Список литературы 26

Введение

Крупные, средние и малые фирмы ясно осознают: для того, чтобы развиваться, преуспевать, сохранять здоровье людей и стабильность коллектива, они должны оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов, будь то ресурсы финансовые, материальные или человеческие.
Управление человеческими ресурсами - это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей. Итак, грамотная, профессионально организованная работа с персоналом является важнейшей основой экономической эффективности работы фирмы. А для эффективного управления персоналом необходима специальная служба, которая занималась бы проведением кадровой политики.
На сегодняшний день служба управления персоналом является очень важным структурным подразделением. Она осуществляет всю деятельность по управлению персоналом: комплектацию кадров, начисление заработной платы, процесс обучения и повышения квалификации работников, анализ текучести кадров, формирование кадровой политики и т.д. Поэтому организация ее работы является очень важным процессом на предприятии.
Цель работы – провести анализ эффективности работы службы управления персоналом на предприятии.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические основы эффективной деятельности службы управления персоналом. В частности изучить понятие и критерии эффективности деятельности службы управления персоналом, ее структурное расположение в организации.
2. Проанализировать деятельность службы управления персоналом на примере конкретной организации: выявить проблемы и предложить направления совершенствования ее деятельности.
При написании работы использовались материалы по организации деятельности предприятия. Также использовались материалы монографий и учебных пособий по управлению персоналом и статьи периодических изданий.

1. Теоретические основы эффективной работы службы управления персоналом

1.1 Понятие и критерии эффективности работы службы управления персоналом

Сегодня же в силу возросшей важности и «многопрофильности» работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов (последний термин больше принят в США), обладающие широкими полномочиями; им выделяют лучшие помещения, ведь они – это «визитная карточка» организации.
Службы персонала являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы о приеме на работу, увольнениях, перемещениях, повышении квалификации. Поэтому на практике важно оптимальное сочетание прав линейных руководителей и специалистов по персоналу, в том числе на основе их совместной ответственности.
Во многих случаях службы персонала возглавляются вице-президентами, занимающими вторые места в управленческой иерархии. На эти должности назначают преимущественно молодых энергичных людей в возрасте до 40 лет, обладающих гибким прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи, и без их участия не принимается ни одно серьезное решение.
Менеджер по персоналу выступает в роли защитника интересов работников перед другими управляющими; советника для последних по проблемам отношений с подчиненными; координатора взаимодействия персонала, профсоюзов и администрации; их консультанта.
Важнейшим элементом служб персонала являются кадровые подразделения, управляющие его движением. Их основные функции: учет персонала; прогнозирование и планирование потребности в кадрах; организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; изучение и оценка кадров руководителей, специалистов и представление руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами; формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам; участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам.
Кроме того, подразделения службы персонала разрабатывают гибкие программы развития и стимулирования персонала, улучшения условий труда и быта, дифференцированные подходы к выбору направлений и форм работы с ним, в том числе применительно к нуждам отделений. Специалисты центральной службы занимаются стыковкой кадровой политики и стратегии, консультациями по вопросам аттестации и подбора руководителей.
Необходимость отдела кадров зависит от следующих факторов: размера предприятия, сложности законодательства, уровня квалификации персонала, развитости и сложности социальных отношений, возможностей руководителя и его интереса к проблемам персонала. В малых фирмах кадровыми вопросами обычно ведает одно лицо (руководитель); в средних и крупных – специальные подразделения.

Проанализируем систему управления персоналом на предприятии по результатам. Для этого нам необходимо учесть некоторые принципы.

1. Принцип постановки задач "сверху вниз". Задачи, которые необходимо решить, владельцы бизнеса формулируют перед генеральным менеджером или генеральный менеджер задает их сам. Генеральный менеджер разделяет общую задачу на подзадачи так, что их решение обеспечивает достижение исходной цели. Подзадачи распределяются затем между подчиненными (топ-менеджерами). Точно такой же процесс разделения задач на подзадачи повторяется и на более низких ступенях управленческой иерархии.

2. Принцип обратной связи "снизу вверх". В ходе согласования задачи менеджером и подчиненным может происходить корректировка содержания задачи, уровня ее приоритетности или сроков выполнения. Корректировка задачи выступает важным и положительным процессом. С одной стороны, в процессе совместного обсуждения и обмена аргументацией достигается равноценное понимание формулировок задач, а сама задача может модифицироваться в более точную и корректную по содержанию. С другой стороны, в процессе согласования достигается необходимое равновесие между ожидаемыми достижениями и имеющимися в компании ресурсами.

3. Принцип "внутрифирменного рынка труда". В отличие от обязанностей, указанных в типовом контракте, плановые задачи невозможно предусмотреть каждый раз. Такого рода задания являются дополнительными затратами труда, так как не предусмотрены первоначальными условиями найма. Именно в силу этого обстоятельства так важны отношения добровольности, доверие и равноправие сторон в процессе согласования задач.

Служба управления персоналом - это подсистема управления, направленная на привлечение и эффективное использование имеющейся в распоряжении предприятия рабочей силы, основанная на выполнении специфических функций, распределенных среди управленцев предприятия.

Для анализа данной службы необходимо рассмотреть следующее:

1. Регистрация (оформление кадровых решений). Включает в себя ведение личных карточек учета, заполнение трудовых книжек, личных дел и т.п. Ведение кадрового учета является неотъемлемой частью работы юридического лица любой организации, независимо от количества штатных единиц. Часто об учете кадров вспоминают, когда на предприятие с проверкой приходят сотрудники инспекции по охране труда или бывший работник обращается с иском в суд. Документы по кадрам, как и по оплате труда, должны быть абсолютно у всех организаций и индивидуальных предпринимателей. Большинство таких документов имеет длительный срок хранения (75 лет или постоянный), поэтому к ним необходимо относиться особенно внимательно.

2. Подбор персонала - это важный этап в работе с кадрами, включающий расчет потребности в персонале, построение модели рабочих мест, профессиональный отбор кадров и формирование резерва. Правильный выбор кандидата может помочь увеличить производительность, прибыль и повысить лояльность сотрудников. Неверный выбор традиционно отражается на большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников.

Подбор персонала имеет своей отправной точкой описание вакансии и анализ её на соответствие сложившейся ситуации на кадровом рынке и в компании-работодателе. При необходимости в описание вакансии вносятся исправления. Далее начинается этап поиска кандидатов. Желательно иметь начальную базу кандидатов, а в процессе работы постоянно её пополнять.

Строгие требования к подбору кадров предоставляют возможность не только подобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу.

Отбор стоящих кадров - сложный и многоэтапный процесс, который включает научно-обоснованные принципы и методы работы. Основные задачи кадровых служб можно представить в виде следующих этапов работы с персоналом:

ѕ Планирование кадров.

ѕ Вербовка кадров.

ѕ Отбор кадров.

ѕ Определение зарплаты и льгот.

ѕ Профессиональная адаптация.

ѕ Обучение персонала.

ѕ Аттестация кадров.

ѕ Перестановка кадров.

ѕ Подготовка руководящих кадров.

ѕ Социальная защита персонала.

ѕ Юридические и дисциплинарные аспекты.

Кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими специалистами «человековедческих» наук с целью успешного решения указанных задач. Руководители лучше всех проинформированы о требованиях, которые предъявляются конкретной деятельностью к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве случаев именно руководители делают запрос кадровым службам о подборе требуемых специалистов. При этом руководители обязаны понимать круг задач кадровых служб, а специалисты-кадровики обладать коммерческим опытом и хорошо разбираются в каждодневных проблемах своей фирмы. В решении кадровых задач на всех этапах работы необходимы знания в области юриспруденции, экономики, социологии и психологии.

Подбор кадров представляет собой единый комплекс, состоящий из пяти форм, которые его обеспечивают:

ѕ научно-методическая,

ѕ организационная,

ѕ кадровая,

ѕ материально-техническая,

ѕ программная.

Научно-методическое обеспечение дает возможность определить общую методологию отбора, научные принципы, методы, критерии, и применяемый математический аппарат. Важную роль играют оценка и проверка эффективности подбора, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб.

Организационное обеспечение подбора кадров является комплексом научно-обоснованных мероприятий, которые проводятся одновременно или последовательно на разных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора.

Кадровое обеспечение подбора - это мобилизация всех требующихся специалистов на различных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.

Материально-техническое обеспечение отбора представляет собой необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой.

Программное обеспечение предполагает автоматизацию отдельных этапов подбора кадров с помощью использования соответствующих компьютерных программ.

Научно-методические принципы подбора кадров включают в себя 4 типа.

Первым типом является комплектность. Это всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нём).

Второй тип - объективность. Результаты оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах повторяются, а также влияние субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение, сводится к минимуму.

Непрерывность - третий тип. Данный тип представляет постоянную работу по вербовке и отбор лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей.

Последним типом выступает научность, которая предполагает использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.

3. Обучение персонала - это целенаправленный, организованный, планомерно и cиcтематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения, который происходит под контролем и руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей. Нельзя недооценивать влияние обучения на становление и развитие организационной культуры. Организационную культура принято делить на три уровня: представление о ценностях; нормы и правила поведения; конкретное поведение работников. Информация о каждом из них может отображаться как в официальных, так и в неофициальных каналах коммуникации в организации. Процесс обучения - основа официального канала распространения информации о культуре организации.

О важности непрерывного образования говорят следующие основные факторы:

ѕ внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

ѕ мир трансформируется в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, которые имеют современную систему труда и программы непрерывного образования, безусловно, находятся на лидирующих позициях в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой “вызов” повышением производительности труда;

ѕ постоянно изменяющиеся различные области жизни -- главный элемент современности. Непрерывные и быстрые преобразования в технологии и информатике требуют такого же быстрого и непрерывного обучения персонала;

ѕ для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их постоянного обучения, чем привлечение новых работников.

С точки зрения работодателя и с точки зрения специалиста цели обучения имеют существенные различия.

Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

ѕ организация и формирование персонала управления;

ѕ овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

ѕ воспроизводство персонала;

ѕ интеграция персонала;

ѕ гибкое формирование персонала;

ѕ адаптация;

ѕ внедрение нововведений.

В качестве точки зрения наемного работника Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

ѕ стабилизация на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

ѕ достижение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

ѕ приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

ѕ развитие способностей в области планирования и организации производства.

4. Аттестация персонала - это проверка профессиональных знаний работника и его деловых качеств. Низкая квалификация работника, которая не позволяет ему справляться с работой, - достойная причина для увольнения. Но некомпетентность должна быть доказана работодателем, как на момент увольнения, так и в дальнейшем, если потребуется, в суде. Аттестация помогает объективно оценить деловые качества сотрудника и подтвердить, что человек занимает не ту должность. Без проведения данной процедуры уволить человека в рассматриваемой ситуации нельзя. Аттестация дает законную возможность расторгнуть трудовой договор с работниками, несоответствующими предъявляемым требованиям. Самим работникам такая проверка помогает подняться по карьерной лестнице, а работодателю аттестация позволяет проанализировать и оценить эффективность работы сотрудников, оптимизировать трудовой процесс, тем самым создавая работникам дополнительные стимулы для повышения квалификации. По результатам аттестации работодатель вправе не только повысить работников в должности, но и прекратить трудовые отношения с работниками, не соответствующими занимаемой должности, на совершенно легальном основании.

5. Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законодательством, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами . Заработная плата представляет собой один из основных факторов социально-экономической жизни каждого коллектива. Не смотря на несовершенный механизм регулирования оплаты рабочей силы, в обществе на предприятии оплата труда должна соотносится с конкретными параметрами, определяемыми техническими, технологическими, организационными и экономическими условиями деятельности предприятия. Чтобы заработная плата выполняла свою стимулирующую функцию, должна существовать прямая связь между ее уровнем и квалификацией работника, сложностью выполняемой работы, степенью ответственности. Принцип материальной заинтересованности работников в результатах своего труда является одним из основных в современной экономике.

1.1. Сущность процесса управления персоналом

1.2. Особенности антикризисного управления персоналом в условиях изменений

Роль службы управления персоналом в организации

2.1. Мотивация персонала в период кризиса

2.2. Анализ деятельности службы управления персоналом в организации

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена значимостью эффективности системы управления персоналом в кризисных условиях перемен, т.к. персонал является неотъемлемой частью любой организации и любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия. В условиях кризиса российской экономики, жесткой конкуренции в сфере продаж бытовой техники и электроники особую значимость приобретает качество и эффективность использования персонала предприятия. Постоянный анализ и мониторинг хозяйственной деятельности предприятия специалистами отдела кадров, труда и заработной платы, экономических подразделений, позволяет провести оценку эффективности использования персонала. Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Объектом данной курсовой работы выступили общественные отношения в сфере управления персоналом.

Предметом - управление персоналом на предприятии.

Цель курсовой работы - проанализировать особенности управления персоналом.

В соответствии с целью работы были поставлены следующие задачи:

Изучить сущность процесса управления персоналом.
Рассмотреть особенности антикризисного управления персоналом в условиях изменений.
Проанализировать анализ деятельности службы управления персоналом в компании.

1. Теоретические основы управления персоналом в условиях изменений

1.1. Сущность процесса управления персоналом

Основу процесса управления персоналом составляет совокупность методов и процессов, имеющих четко выраженную ориентацию на обеспечение предприятия требуемым персоналом. По существу, речь идет о совокупности воздействий со стороны организации на ее человеческие ресурсы с целью создания и поддержания их количественных и качественных характеристик, необходимых для осуществления всех видов деятельности в соответствии с требованиями предприятия. Совокупность этих воздействий реализуется в области формирования и использования персонала и представляет собой комплекс возобновляемых с определенной периодичностью, взаимосвязанных процедур, сопровождающих весь период пребывания работника в организации.

Технология управления персоналом - это процесс последовательно осуществляемых в отношении работников процедур, направленных на обеспечение организации необходимым персоналом и поддержание его рабочих характеристик на уровне, требуемом для достижения заданных (нормальных) результатов труда на каждом рабочем месте.

В технологию УП включаются следующие процедуры (Рис.1.1) :

Подбор и найм персонала.
Введение в работу (адаптация) персонала.
Оценка результатов и эффективности труда.
Профессиональное обучение.
Профессионально-должностное продвижение.
Высвобождение персонала.

Рис. 1.1. Технология управления персоналом

Каждая из этих процедур включает следующие этапы:

Анализ работы (исследование характеристик работы, рабочей среды и условий компенсации трудовых усилий).
Анализ трудового потенциала конкретного работника или кандидата на занятие определенной должности (исследование профессиональных, деловых и личностных качеств исполнителя работы).
Выявление расхождений между качествами работника (кандидата) и требованиями работы (рабочего места).
Разработка вариантов реализации той или иной процедуры.
Оценка затрат и ожидаемых результатов по предлагаемым вариантам и выбор оптимального.
Реализация выбранного варианта процедуры.
Принятие решений в отношении конкретного работника.

На каждом этапе деятельность основывается на применении специальных методов, способов, приемов и форм воздействия на персонал.

Технология управления персоналом зависит от специфики и состояния конкретного предприятия. Для кризисного и процветающего предприятия, для предприятий различных отраслей и сфер бизнеса одни и те же методики могут выстраиваться в различные технологии, преследующие разные цели и призванные решать разные задачи. Однако следует стремиться к сохранению структуры технологии управления персоналом, поскольку обеспечение ее целостности позволяет получить запланированные результаты от использования персонала, что является важнейшим условием эффективности управления персоналом в организации.

1.2. Особенности антикризисного управления персоналом в условиях изменений

Кризис - это переломный момент в экономике, когда потребитель и рынок не могут жить по-старому, а руководители и предприниматели не знают, как работать по-новому. Самое важное, в условиях кризиса понять, что та система управления персоналом, которая хорошо и устойчиво работала в ситуации стабильного и динамично развивающегося рынка, не в состоянии так же эффективно работать в условиях кризиса. Под «управлением персоналом» в компании, следует понимать не только работу службы персонала, но всю систему работы с сотрудниками, которая обеспечивает выполнение ими своих функций в бизнес-процессах. В первую очередь это работа линейных менеджеров, т.к. действующая система управления персоналом создавалась в условиях стабильности и развития, когда доходы компании были относительно стабильны и постоянны, когда кредиты выдаются, производитель производит, а потребитель покупает.

В кризисе все несколько меняется. Потребитель начинает экономить, и меньше покупает; банки ужесточают условия кредитования, делая их непосильными для небольших предприятий, растет дебиторская задолженность и т.п.

Ситуация меняется и далеко не в лучшую сторону. Все это более или менее негативно сказывается на эффективности деятельности большинства компаний. Существенно снижаются экономические показатели — рентабельность, оборот и т.п. В этих условиях любая компания стремится, прежде всего, выжить, используя все возможные меры и ресурсы .

В первую очередь, снижает собственные расходы (издержки). В подавляющем большинстве компаний затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развития компании, но в кризисе все меняется. Затратная система не только не оправдывает себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Затратность системы управления персоналом компании необходимо снижать.

Система должна стать более экономичной. С другой стороны, необходимо задуматься, что определяет эффективность работы персонала и производительность его труда? Совокупность многих факторов, основные из них: желание сотрудников работать, лояльность по отношению к компании, профессиональные навыки. Желание сотрудников работать в значительной степени определяется: привлекательностью компании, ее стабильностью; интересом сотрудников к выполняемым обязанностям; возможностям, которые предоставляет компания; уровнем заработной платы; социальным пакетом; отношением руководства к сотруднику; признанием заслуг сотрудника и проч. Несложно понять, что именно они в первую очередь страдают в условиях кризиса — положение сотрудника в компании становится менее стабильным (возможны сокращения), снижаются зарплаты, на сотрудника возлагаются дополнительные обязанности, которые могут ему не нравиться, уменьшаются объемы или ликвидируются социальные пакеты и т.д. Все это не может не влиять на его эффективность и производительность труда. Следовательно, система управления персоналом в условиях кризиса, прежде всего, должна быть направлена на сохранение или повышение эффективности деятельности персонала, производительности его труда .

Не менее важный фактор - гибкость системы управления персоналом. Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность — главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.

Организационно-штатные мероприятия связаны с приемом, увольнением, направлением в вынужденные отпуска, перемещением значительного количества персонала в короткие промежутки времени. Соответственно система управления персоналом должна позволять делать это юридически безупречно, предлагая наиболее эффективные схемы и решения.

Таким образом, система управления персоналом в условиях длительного кризиса должна отвечать следующим основным требованиям:

сохранять или повышать производительность труда персонала;
быть гибкой;
быть экономичной;
умело и юридически безупречно проводить организационно-штатные мероприятия.

Кризис не только создает проблемы, но и открывает перед любой компанией новые возможности: построить более эффективную систему управления персоналом, подобрать более эффективный персонал, освободиться от избытка сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизировать затраты на персонал. Надо только не упустить возможность воспользоваться ситуацией.

Так как в большинстве компаний расходы на персонал — наиболее значительная часть издержек, не удивительно, что именно расходы на персонал стремятся сократить в первую очередь и начинают, как правило, с сокращения персонала, ликвидации или существенного сокращения социального пакета, отмены корпоративных мероприятий и т.п. Что не является первоочередной задачей.

Далеко не всегда сокращения проводятся продуманно, на основе расчетов и анализа бизнес-процессов. Значительно чаще руководители компании определяют процент, на который они хотят сократить персонал компании. При этом редко кто из них может убедительно объяснить, почему это 5%, а не 10 или 20%. Далее определяются подразделения, сотрудников которых, по мнению руководителей, необходимо сократить. Очень часто сокращения начинают со вспомогательного персонала, а также подразделений, которые в кризисе наименее востребованы. Часто под сокращение попадают специалисты по подбору персонала, специалисты по обучению, специалисты в области рекламы и PR, сотрудники, занимающиеся инвестиционными проектами, и т.п. Вместе с тем, бизнес-процессы, как правило, не изменяют, что приводит к неразберихе и путанице, так как сотрудники, отвечающие за часть работ, уволены, и никто не может определить, кто теперь должен выполнять их обязанности. Сотрудники, которым поручены новые работы, пока не имеют необходимых навыков и, соответственно, выполняют новые работы неохотно и не слишком качественно. Но обучение из экономии тоже прикрыли.

При этом никто в компании до конца не понимает, что и как они будут делать в дальнейшем, при различных вариантах развития кризиса. В результате, вместо повышения эффективности и улучшения экономических показателей получают прямо противоположный эффект.

Поэтому, прежде чем сокращать персонал, эта мера хоть и вынужденная, но необходимая, — руководство компании должно выработать стратегию поведения компании в кризисной ситуации. Далее оптимизировать бизнес-процессы под новую модель и лишь после этого приступить к выработке новой штатно-организационной структуры. Затем необходимо рассчитать нагрузку на каждого сотрудника, а также определить его уровень квалификации и готовность взять на себя дополнительную нагрузку, а также возможность решения задач в условиях, когда кризис минует и потребуется резко наращивать мощности компании.

Только после этого станет понятно, какие сотрудники, в каком количестве и в каком порядке будут уволены.

Начать необходимо с того, что :

Выработать стратегию деятельности компании в условиях кризиса.
Оптимизировать структуру компании под новую стратегию.
Провести мероприятия по доведению до всех сотрудников новой стратегии, выработке совместных решений.
Провести подготовительные мероприятия по приведению структуры компании в соответствие с вновь разработанной организационной структурой.
Провести организационно-штатные мероприятия.
Ужесточить систему контроля над деятельностью сотрудников.

Одновременно с этим возможно столкнуться с тем, что персонал сопротивляется изменениям потому, что привык работать таким образом и ничего не хочет менять. Он мыслит привычными стереотипами-образами, которые сформировались у него за время работы в нормальных условиях. Ситуация изменилась, но стереотипы поведения остались прежними.

Самое сложное — это изменить стереотипы мышления сотрудников. Нам кажется, что достаточно объяснить человеку, как надо теперь работать, и все, — человек все понял, и начнет работать по-новому. Увы, это не так. Попробуем разобраться в механизме формирования стереотипа поведения.

Любое действие человека предваряется формированием мысленного образа этого действия. Можно сказать, что человек действует два раза — один мысленно (даже, если не осознает этого), второй — реально. Выдающийся советский психолог П.К. Анохин называл этот феномен «Акцептор действия», в западной психологии он чаще встречается как модель «See — Do — Get». Образ формируется под влиянием ситуации, исходя из цели (потребности, доминирующих мотивов) человека в данной ситуации и известных ему способов (навыков, умений) достижения этой цели. Действуя сходным образом в похожих ситуациях и добиваясь успеха, человек закрепляет образы действия в виде стереотипов поведения. Поведенческие образы являются устойчивым формированием и, как правило, меняются довольно трудно.

Достаточно часто даже изменение ситуации не может одномоментно изменить образ (стереотип) поведения человека. Это происходит в силу различных причин: стабильности доминирующих мотивов поведения, ошибочного анализа ситуации и, как следствие, сохранения прежней цели в изменившейся ситуации. Подчас у человека просто отсутствуют необходимые навыки и умения достижения цели в новых условиях.

Зачастую ему мешает иррациональность мышления (доминирования веры в то, что все образуется само собой, чрезмерная опора на интуицию, слепое доверие третьему мнению, тревоги и страхи, и т.п.). Все это приводит к тому, что в изменившейся (порой кардинально) ситуации человек продолжает действовать так, словно ничего не произошло. Нечто подобное происходит с сотрудниками в условиях кризиса и, как это ни печально, в первую очередь, с руководителями различных уровней. Зная, что компания находится в ситуации кризиса, даже говоря об этом, они продолжают думать и действовать так, как они привыкли в период стабильной ситуации динамичного развития компании.

Очень часто это проявляется в том, что руководители подразделений одобряют и поддерживают планы антикризисного управления, разработанные руководством, включающие снижение издержек, увольнение части персонала, ограничение на прием персонала, оптимизацию ФОТа и проч. Причем поддерживают искренне. Однако когда дело доходит до реализации принятых решений, эти же руководители всеми силами пытаются сохранить существующее положение в своем подразделении, считая, что любые изменения приведут к существенному ухудшению ситуации в их подразделении. Они согласны с любыми изменениями, но не в их подразделениях.

Подобный механизм поведения в новых условиях присущ подавляющему большинству сотрудников компании.

Это происходит по ряду причин, в том числе:

непонимание целей компании в новых условиях;
ошибочный анализ ситуации — недооценка угроз и сложности ситуации, в том числе отдаленных последствий;
отсутствие необходимых знаний, навыков и умений действий в антикризисных ситуациях;
страх неопределенности последствий;
страх ответственности за принимаемые решения;
нежелание портить отношения с подчиненными;
страх за себя, свое место;
прочие.

В зависимости от особенностей человека, в дальнейшем могут быть 4 основные модели поведения в кризисной ситуации.

«Страус» — затаиться, продолжать вести себя так, как будто ничего не произошло.
«Паникер» — бороться за собственное «выживание» (лихорадочно предпринимать любые меры к сохранению работы, искать новую работу и т.п.).При этом интересы компании в расчет не принимаются.
«Здравомыслящий» — бороться за выживание компании — как условие собственного выживания. Разумно сочетать интересы компании и собственные интересы. Готовность идти на компромиссы и ущемление собственных интересов, но при этом держать в фокусе свою (личную) основную цель.
«Герой» — некритично относится к ситуации, с точки зрения собственных интересов. Проявляет известный инфантилизм: «Я готов сделать все, что вы скажете, но вы обязаны позаботиться обо мне. Вы отвечаете за мое благополучие, а я выполняю все ваши приказы.

Как бы ни привлекательна была для компании модель поведения «Герой» с его готовностью делать все, что скажут, его жертвенность имеет обратную сторону — возложение на компанию ответственности за собственное благополучие. И если компания не может его обеспечить в силу различных причин, то «герои» часто превращаются в злейших врагов, причиняя компании значительный ущерб. Кроме того, под маской «героизма» часто скрывается страх и некомпетентность («героизм» — часто стремление некомпетентного сотрудника сохранить свое рабочее место любой ценой и снять с себя любую ответственность. «Приказывайте, я сделаю, но отвечать будете вы»).

Очевидно, что наиболее продуктивной и результативной для компании является третья модель поведения. Однако, как показывает опыт, данная модель поведения присуща меньшей части сотрудников, как правило, именно эта часть сотрудников ведет себя наиболее адекватно.

Такое поведение обусловлено рядом причин, выделим наиболее значимые:

сформированный в условиях стабильности стереотип (образ) лояльного поведения по отношению к компании;
понимание сущности происходящего, адекватный анализ ситуации, понимание (знание) новых целей компании в новой ситуации;
доверие к руководству компании;
готовность работать в новых условиях;
осознание и принятие на себя личной ответственности за свое благополучие и благополучие компании;
прочие.

Одномоментно в компании будут сотрудники всех категорий. Каждая категория будет реагировать на изменения по-своему. «Герой» — с энтузиазмом поддержит любые решения руководства, даже плохо понимая стратегию и тактику компании в новых условиях. Собственно, это его волнует не сильно, для него главное — получать четкие и ясные указания и осознавать, что о нем тоже беспокоятся. При неудачах будет ждать дополнительных указаний и возлагать ответственность на окружающих.

«Здравомыслящий» — будет стараться понять стратегию и тактику компании, получить по этим вопросам исчерпывающую информацию. С пониманием отнесется к тем мерам, предпринимаемым руководством, которые не противоречат его основным интересам и его пониманию ситуации. Будет требовать у руководства разъяснения, если какие-либо действия не понимает или не разделяет. Уяснив задачу, станет реализовать ее с максимальной эффективностью. При неудачах постарается найти решение, а не виновных.

«Страус» — пока возможно — будет цепляться за сохранение текущего положения. С унынием будет относиться к дополнительным нагрузкам и работам, во всем обвиняя руководство компании. Не исключено тихое саботирование предпринимаемых мер не в силу злого умысла, а из стремления ничего не менять, затаиться. Для них последствия кризиса воспринимаются как последствия перемен.

«Паникер» — его уже не интересуют меры, предпринимаемые компанией, его интересует его личное положение и благополучие. Делает все, чтобы удержаться на плаву, но на всякий случай ищет варианты отступления. Если находит более предпочтительный вариант — немедленно уходит, не считаясь с проблемами, которые создает компании.

Для того чтобы минимизировать сопротивление персонала изменениям, сделать их более эффективными, необходимо следующее.

В первую очередь, пробудить у сотрудников неудовлетворенность текущим положением. При этом следует помнить, что у каждой категории неудовлетворенность может быть своя. Каждый сотрудник должен быть недоволен текущим положением.
На основе вызванного недовольства текущим положением дел либо ближайшей перспективой пробудить (актуализировать) у него потребность изменить ситуацию к лучшему.
Поставить четкие цели. В восприятии персонала — цель должна быть тем выходом, который приведет к существенному улучшению ситуации. Роль руководителей всех уровней заключается в том, чтобы каждый сотрудник четко понял цель, стоящую именно перед ним, а также хорошо понимал, как эта цель поможет ему достичь собственной (личной) цели.
Совместно с каждым сотрудником наметить план (способы и методы) достижения цели.
При необходимости обучить сотрудника предлагаемым способам и методам работы. Особенно, если на него возлагаются дополнительные обязанности и функции, которые он раньше не выполнял.

Таков общий алгоритм действий. Его можно реализовать следующим образом.

Довести до всего персонала компании:

Текущее положение компании и основные угрозы и риски (в части, касающейся), но так, чтобы не создать панику, в то же время показать реальные риски для сотрудников;

Цель изменений;

Последовательность действий по проведению изменений;

Желаемую модель поведения сотрудника;

Формы поощрения желаемого поведения;

Формы контроля.

Привлечь персонал к выработке общих решений, коллегиально принимать наиболее непопулярные решения. Шире вовлекать персонал в принятие решений (либо их одобрение).
Категоризировать персонал, выделить группы по отношению к интересам компании, а также по готовности к действиям в новых условиях.
Изолировать «Паникеров».
С каждым сотрудником провести индивидуальную работу для прояснения его личных позиций и готовности к работе в новых условиях. Каждому сотруднику показать возможности и перспективы, которые открывает лично для него кризис.

2. Особенности управления персоналом в организации

2.1. Мотивация персонала в период кризиса

Кризис — всегда стресс для людей, его переживающих. В первую очередь, это страх — страх потерять работу, страх потерять привычный уровень жизни, страх за семью, близких, тревога по отношению к будущему. И хотя страх является сильнейшим мотиватором, заставляющим большинство людей прикладывать значительные усилия для того, чтобы не потерять работу, все же очень велика его деструктивная роль. Эффективную и результативную деятельность на страхе не построишь.

Более того, у значительной части людей страх резко снижает интеллектуальные и физические возможности, результативность деятельности, приводит к развитию депрессий. Следовательно, опираться на мотиватор «страх потерять работу», как на основной мотиватор, — непродуктивно и недальновидно.

Необходимы иные мотиваторы и, в первую очередь:

уверенность человека в том, что он держит свою судьбу и благополучие в своих руках;
уверенность в компании, в том, что коллектив компании способен справиться с ситуацией и компания думает о своих сотрудниках;
уверенность в своих руководителях, в том, что они понимают, что и как необходимо делать, и способны реализовать свои планы.

В условиях длительных стрессовых нагрузок, вызванных кризисом, одна из основных задач руководителей — снизить уровень тревожности персонала, уменьшить страхи. Именно поэтому начинать работу по сплочению своего коллектива, перенацеливанию его на новые задачи необходимо с выработки стратегии деятельности компании в условиях кризиса, а также «желаемой модели поведения работника» (далее ЖМП), и доведению их до всех без исключения сотрудников компании.

Очень полезно, чтобы в выработке стратегии и ЖМП принимали участие как можно больше сотрудников, голос каждого должен быть услышан. Вторым важным шагом должно стать обсуждение принятой стратегии в рабочих коллективах. Крайне важно в каждом коллективе сформировать ясное и четкое видение того, как данная стратегия будет реализовываться именно в конкретном коллективе. На этом этапе необходимо обсудить с сотрудниками модель поведения сотрудника данного подразделения в кризисной ситуации, обсудить критерии оценки труда.

Руководитель должен убедиться в том, что все сотрудники его подразделения понимают свои задачи и то, какого поведения ждет от них руководство компании. Именно поэтому третьим шагом должны стать индивидуальные собеседования с каждым сотрудником подразделения. В ходе этих собеседований необходимо уточнить цели и задачи сотрудника, его поведение, при необходимости внести коррективы. В дальнейшем такие встречи должны носить регулярный характер и происходить чаще, чем в обычных условиях.

В стрессовой ситуации, рожденной кризисом, внимание и забота руководителя — сильнейший стимулятор деятельности для сотрудника. Каждый работник должен ощущать себя частью коллектива, которому небезразлична судьба этого человека. Руководитель в данном случае выступает выразителем заботы коллектива о сотруднике .

Эти меры должны быть направлены на формирование у каждого сотрудника и, в первую очередь, у руководителей нового образа отношения к работе. Очень важно определить систему контроля над поведением и деятельностью каждого сотрудника, сделать ее более скрупулезной и, если хотите, жесткой. Руководитель должен немедленно и эффективно принимать меры по коррекции отклонения в поведении сотрудников от принятой ЖМП. В условиях антикризисного управления все решения по сотрудникам должны приниматься быстро, прозрачно и понятно для сотрудника, решительно и жестко. Решения руководителя должны быть понятны и прозрачны для всего коллектива. Особое внимание следует уделять тому, чтобы коллектив понимал объективность и справедливость принимаемых решений, а также их обязательность для всех.

Руководитель обязан, по мере возможности, шире привлекать коллектив к выработке решений, особенно, если они затрагивают каждого члена коллектива. Не менее важно в кризисе не отказываться от корпоративных мероприятий, посвященных знаменательным датам. Нужно пересмотреть бюджет этих мероприятий, урезать расходы, но отказываться от них нельзя. Более того, их необходимо использовать для сплочения команды, для установления духа единства, взаимовыручки, сплоченности.

Истинная лояльность и сплоченность коллектива вокруг руководства компании начинается тогда, когда каждый сотрудник понимает, что руководство компании и собственник не перекладывают на них весь груз потерь, тягот и лишений, возникающих в кризисе, а все делят со своими сотрудниками, беря на себя большую часть.

Несмотря на сложности, которые могут возникать у компании, не следует отказываться от материального стимулирования персонала. Естественно, что придется пересмотреть размеры и критерии выплаты премий, но полностью отказываться от них нельзя. В ходе семинара подробно разбираются вопросы материального и нематериального стимулирования сотрудников, вырабатываются критерии оценки.

Точно так же нельзя отказываться полностью от социального пакета, хотя и его придется пересмотреть. Должны быть отменены или приостановлены действия тех составляющих социального пакета, которые не являются жизненно важными. В то же время, необходимо сохранить все, что жизненно важно для коллектива либо отдельных его членов. Отменяя либо сокращая медицинскую страховку для сотрудников компании, следует сохранить ее для тех, кто в ней нуждается, — больных, инвалидов и т.п. Отменяя дотации на питание, следует подумать над тем, чтобы сохранить их для наименее защищенных сотрудников: пенсионеров, с невысокими окладами, матерей одиночек, инвалидов, низкооплачиваемых сотрудников и проч. Работая по снижению издержек, руководитель должен всегда помнить о стимулирующей роли социальных благ, а также о том, как воспринимает персонал эти решения. Поэтому к принятию подобных решений желательно привлекать представителей подразделений.

Лучший способ мотивировать сотрудников на более эффективную и ответственную работу в кризисной ситуации — самому руководителю работать более ответственно и эффективно, принять на себя и осознать не только ответственность за свою судьбу, но и за судьбы людей, руководить которыми ему доверили. К сожалению, далеко не все руководители это понимают.

2.2. Анализ деятельности службы управления персоналом в компании

Работники единой службы управления персоналом, в зависимости от направления деятельности, должны знать: экономику, социологию и психологию труда; законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы, касающиеся вопросов труда и социального развития; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом; конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг; цели, стратегию развития и бизнес-план организации; основы технологии производства; экономику и организацию производства; особенности структуры организации; методику планирования и прогнозирования потребности в персонале; методы анализа количественного и качественного состава работающих; систему стандартов по труду, трудовых и социальных нормативов; порядок разработки и заключения трудовых договоров, коллективных договоров, правил внутреннего трудового поведения и регулирования трудовых споров; методы оценки работников и результатов их труда; формы и системы оплаты труда, его стимулирования; правила и нормы охраны труда; формы и методы обучения и повышения квалификации кадров; основы производственной педагогики; этику делового общения; основы организации делопроизводства; стандарты и унифицированные формы кадровой документации; методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники .

В функциональном отношении служба управления персоналом реализует следующие важнейшие элементы:

формирование кадровой политики и определение общей стратегии обеспечения организации работниками;
планирование потребности организации в персонале с учетом существующего кадрового состава;
поиск, привлечение, отбор и оценка персонала;
оформление трудовых отношений;
содействие адаптации;
выбор (разработка) систем оплаты труда и социальных услуг;
развитие персонала;
управление карьерой;
высвобождение персонала;
управление затратами на персонал;
выявление социальной напряженности в коллективе и ее снятие, развитие отношений с представительными органами работников;
работа по созданию безопасных и комфортных условий труда и соблюдению правил охраны туда.

Представим структуру единой службы управления персоналом компании на рис. 2.3.

Основные задачи отделов единой службы управления персоналом.

отдел кадрового планирования осуществляет:

формирование стратегии и принципов работы с персоналом, реализуемых в повседневной деятельности всеми руководителями структурных подразделений организации;
разработку (впоследствии ежегодную корректировку) плана мероприятий по реализации кадровой политики;
обеспечение руководства и исполнителей информацией, необходимой для реализации кадровой политики;
анализ кадрового потенциала, его текущую и перспективную оценку;
разработку долгосрочных, среднесрочных прогнозов потребности организации в персонале;
сбор информации и анализ рынка труда;
эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, оптимизацию соотношения внутреннего и внешнего привлечения персонала.

Рис. 2.1. Структура единой службы управления персоналом компании

отдел оценки и адаптации персонала осуществляет:

социально-психологическую диагностику;
разработку критериев отбора персонала;
разработку штатного расписания, составление должностных инструкций персонала;
организацию отбора и оценки персонала;
взаимодействие с внешними структурами (службами занятости, учебными заведениями профессионального образования), обеспечивающими организацию необходимыми работниками;
поиск и привлечение работников;
ознакомление с рабочим местом и условиями труда;
разработку системы адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, включая подготовку специальных изданий и другой информации о предприятии, проведение "дней открытых дверей", церемоний поступления на работу;
определение принципов, форм и сроков аттестации персонала;
проведение аттестации работников;
формирование кадрового резерва.

отдел развития и продвижения персонала осуществляет:

разработку системы (сроков, форм, технологий) профессионально-квалификационного развития и обучения (подготовки, переподготовки, повышения квалификации) персонала;
организацию проведения мероприятий по развитию персонала, в т.ч. руководителей;
оценку эффективности подготовки, переподготовки, повышения квалификации работников;
развитие шефства-наставничества, организацию производственной практики студентов и учащихся;
разработку и внедрение системы продвижения по службе.

отдел кадров осуществляет:

подготовку кадровых приказов;
оформление трудовых отношений (прием, увольнение, перемещение);
ведение личных дел;
учет перемещений, поощрений и увольнений;
делопроизводство системы управления персоналом.

отдел мотивации труда осуществляет:

разработку систем оплаты труда, видов материального и морального стимулирования работников;
определение системы показателей труда;
установление системы стимулов, компенсаций, льгот, обеспечение процесса участия работников в распределении прибылей;
нормирование и тарификацию этапов трудового процесса.

отдел трудовых отношений осуществляет:

анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов;
выявление социальной напряженности в коллективе и ее снятие;
развитие отношений с представительными органами работников;
участие в подготовке коллективного договора, контроль за ходом его выполнения;
правовые услуги персоналу;
согласование распорядительных документов по кадрам.

отдел охраны труда осуществляет:

управление охраной труда;
контроль за соблюдением законов и иных нормативных правовых актов по охране труда;
работу по профилактике производственного травматизма, профессиональных и производственно обусловленных заболеваний;
аттестацию рабочих мест по условиям труда;
пропаганду вопросов охраны труда;
проведение инструктажей, обучение, проверку знаний требований охраны труда работников;
планирование мероприятий, составление статистической отчетности по установленным формам, ведение документации по охране труда;
оперативный контроль за состоянием охраны труда в организации и ее структурных подразделениях;
участие в реконструкции производства и организации мероприятий, направленных на улучшение условий труда работников организации;
расследование и учет несчастных случаев на производстве.

отдел социального обслуживания осуществляет:

организацию общественного питания;
управление жилищно-бытовым обслуживанием;
развитие культуры и физического воспитания;
обеспечение отдыха, медицинского и транспортного обслуживания;
обеспечение детскими дошкольными учреждениями;
работу с ветеранами труда.

Таким образом, большое значение в политике управления персоналом следует придать кадровой службе организации, от которой зависит система управления кадрами.

Заключение

В ходе исследования было выяснено, что цели и задачи управления персоналом осуществляются через кадровую политику. Она определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

Кадровая политика должна быть увязана со стратегией развития организации. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики должен стать мониторинг персонала.

Теоретический и практический анализ проблемы управления персонала показал, что сегодня необходимы новые подходы к кадровой политике. Это обусловлено рядом причин.

Полностью исчерпали себя старые административные формы управления персоналом, а это заставляет многих служащих искать новые приемы и методы работы с людьми.
Кризис и неопределенность заставил искать новые резервы и ресурсы. В условиях многие обратили внимание на эффективное использование не только материальных, но и «человеческих ресурсов» как важного фактора повышения уровня производства и услуг.

В современных условиях изменений, служба управления персоналом является одним из основных структурных подразделений организации.

Должность руководителя единой службы управления персоналом (директора по персоналу) относится к высшему уровню управления организации. В управлении персоналом принимают участие все линейные руководители. Требования к квалификации работников службы: высшее профессиональное (юридическое, социологическое, психологическое, техническое, экономическое, либо специальное - «Управление персоналом») образование, для руководителя дополнительное требование - стаж работы по организации управления персоналом на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 5 лет.

Основная цель единой службы управления персоналом - обеспечение всех структурных подразделений организации в каждый отдельный период времени необходимым количеством работников нужной квалификации, мотивированными на высокопроизводительный труд, их закрепление на рабочих местах и дальнейшее всестороннее развитие.

Таким образом, был сделан вывод, что служба управления персоналом может выработать адаптивную кадровую политику.

Список использованных источников

Батяев А.А. Идеальный персонал - профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации - М.: Альфа-Пресс, 2007. - 173с.
Белецкий Н. П. Управление персоналом, Минск: «Стройиздат», 2006. - 533с.
Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: учебник. - М.: Изд-во «Финпресс», 2007. - 1056 с.
Бухалков В.М. Внутрифирменное планирование. - М.: Инфра-М, 2006. - 392 с.
Бычин В.Б., Малинин С.В., Шубенкова Е.В. Организации и нормирование труда. М.: Экзамен, 2002. - 435с.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юрист. - 2001. - 546с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 688 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах; учеб. Пособие. - М.: Велби: Проспект, 2008. - 95с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности “Менеджмент”. - М.: МГУ, 2002. - 436с.
Герчиков В.И. Управление персоналом. Работник - самый эффективный ресурс компании; уч.пос. - М: Инфра-М, 2008. - 282с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 501 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 4-е изд.— Н. Новгород: НИМБ, 2003.- 720 с.
Зайцев Н.А. Экономика промышленного предприятия. - М.: Инфра-М, 2003. - 439 с.
Кулинцев И.И. Экономика и социология труда.- М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.- 312 с.
Мелкупов Я.С. Финансовые вычесления. Теория и практика. — М.: ИНФРА-М, 2002. - 533с.
Милкович Дж.Т.,Нююман Дж.М. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. - М: Вершина, 2005. - 760с.
Морозова И. HR-менеджмент. Справочник менеджера по персоналу. - Ростов: Феникс, 2006. - 256с.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 2007. - 878 с.
Рогожин М. Ю. Управление персоналом; практ. пособие - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2008. - 320с.
Семенихин В.В. Персонал - М.: Эксмо, 2007. - 437с.
Управление персоналом предприятия / под ред. А.А. Крылова - М.: Юнити-Дана, 2002. - 495 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2006. - 560 с.
Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. - М.: Дашков и Ко, 2002. - 472 с.
Федосеев В.Н.,Капустин С.Н. Управление персоналом организации; учеб. пособ. д/вузов - М.: Экзамен, 2007. - 368.
Форсиф П. Развитие и обучение персонала - СПб.: Нева, 2003. - 192с.

Крамаренко Ю. Служба управления персоналом отечественной фирмы: о методологии и последовательности действий по ее организации // Управление персоналом. - 2006. - № 9 (39). - с. 29.

Мишин А.К. Особенности формирования кадровой политики на кризисном предприятии// Антикризисная организация и управление в условиях неопределенности: Материалы межрегиональной научно-практической конференции. - Москва, 2009. - с. 146.

Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Изд-во НОРМА, 2007. - с. 199.

Байдаченко П.Г. Служба управления персоналом. Москва: Наука, 2007. - с. 231.

Милкович Дж.Т., Ньюман Дж.М. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. - М: Вершина, 2005. - С.122.

Герчиков В.И. Управление персоналом. Работник - самый эффективный ресурс компании; уч.пос. - М: Инфра-М, 2008. - С.97.