Эффективность функционирования любого предприятия напрямую зависит от качественных характеристик его персонала и умения руководства рационально использовать этот важнейший производственный ресурс. В современных условиях основу концепции управления персоналом составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивов и стимулов, умения их формировать и приводить в действие для достижения целей организации.

Известный японский предприниматель и менеджер Коноске Мацусита так охарактеризовал роль персонала: «Цена любого предприятия равняется цене его человеческого потенциала». Роль руководителя состоит в том, чтобы организовать работу других, чтобы добиться достижения целей, стоящих перед ним, реализации своих планов посредством мобилизации возможностей персонала, коллектива организации.

Цель данной статьи – выявление всех возможных отрицательных моментов в системе управления персоналом и поиск путей оптимизации существующей системы.

Стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом .

Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров : наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала.

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Эффективность системы управления персоналом организации - это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации.

Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические .

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через: положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации. Работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности; планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению; планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру; принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства .

Выводы. В ходе исследования было установлено: управление персоналом – это процесс выполнения функций планирования, организации, мотивации, контроля, направленных на принятие решений в области кадровой политики предприятия; система управления персоналом состоит из функций, принципов и методов, которые находятся во взаимодействии; центральным звеном в управлении персоналом является система оценки персонала, ядром которой служит объективная оценка результатов труда;

Литература: Скібіцька Л.І. Менеджмент: навч. посіб. / Л.І. Скібіцька, О.М. Скібіцький. - К. : Центр учбової літератури, 2007. - 416 с. Школа І.М. Менеджмент туристичної індустрії : навч. посіб. / Школа І.М. - Чернівці : ЧТЕІ КНТЕУ, 2003. - 662 с. 13 тенденций в подборе персонала 2010-2013: Інтернет-портал для управлінців [Електронний ресурс] / С. Беляєв. - 2009. - Режим доступу http://www.management.com.ua/tend/tend272.html

Повышение эффективности работы персонала предприятий в настоящее время приобретает в мире особое значение. Работа в условиях современного прогрессивного общества диктует новые правила:

• определить уровень квалификации персоналу,
• знания и навыки работников,
• поиски способов повышения эффективности работы персонала.

Современные исследователи этого вопроса ищут новые подходы, например, новые организационные формы деятельности работников, вычисление коэффициента трудового участия . В современных рыночных условиях управленческий аппарат любого предприятия для эффективного подбора кадров должен учитывать не только профессиональные качества будущих работников, но и уровень эмоциональной стабильности. Труд как явление связан напрямую с интенсивным развитием производства, а также с использованием автоматизированных систем, информационных, компьютерных технологий. Это существенно меняет функциональное его базисное содержание. Поэтому профессионально - квалификационный состав работников меняется в корень. Большое значение имеет перспективный анализ кадрового потенциала, который включает в себя производительность труда за единицу времени либо количество рабочего времени, затраченное на производство единицы продукции, эффективное использование человеческих ресурсов в целом. Эффективным повышением продуктивности персонала на предприятии можно добиться перевыполнение планов на проектах. Чтобы повторить данный результат, он должен поощряться премией.

Способы повышения эффективной производительности персонала

Зачастую эффективностью работы персонала компании добиваются процветания той или иной бизнес структуры. Расширение бизнеса ведет, как правило, к повышению количества сотрудников. Следует перечислить основные способы возможного повышения эффективности работы персоналу. Среди них:

• контроль и поддержание трудовой дисциплины,
• качественное управление и учет результатов за выполненную работу каждого сотрудника,
• возможное исправление недостатков,
• диагностика и коррекция эмоциональной атмосферы в коллективе в целом и конкретно каждого работника.

Невнимание к этим факторам может вызвать серьезные затруднения. Среди методов повышение эффективности работы персоналом отмечают:

1. контроль явки работников на рабочее место (по началу рабочего дня),
2. контроль рабочего времени сотрудника (его рациональное использование),
3. трудоемкое начисление зарплаты по отработанным часам,
4. выявление злостных нарушителей трудовой дисциплины,
5. документация фактов нарушения трудовой дисциплины,
6. контроль над выполнением рабочих графиков.

Ключевую роль в этой ситуации играет грамотный квалифицированный специалист по работе с кадрами. Эта должность должна быть на любом предприятии.

Методы которые повышают эффективность персоналаa

Следует обратить внимание и взять себе на вооружение такие проверенные методы повышения эффективности работы персоналом:

1. обязательный ввод должностных инструкций,
2. внедрение автоматизированной системы учета рабочего времени,
3. аттестации сотрудников,
4. проведение регулярных мониторингов персонала,
5. система мотивации сотрудников,
6. система стимулирования дисциплинированных сотрудников (зарплата сотрудников должна соответствовать их коэффициенту полезного действия для предприятия),
7. строгий учет времени отсутствия на рабочем месте даже по уважительной причине при расчете зарплаты,
8. наказание для нарушителей трудовой дисциплины,
9. разработка и внедрение прозрачной системы графиков контроля над работой.

Необходимо помнить, что любому начальнику нужно быть в ключе новостей, интересов, обстоятельств и психологического настроя каждого из своих подчиненных. Это золотое правило ведения успешного бизнеса. Без уважения личности каждого человека (сотрудника) нельзя добиться высоких результатов. У работника в свою очередь должна быть такая мотивация:

• гарантия (сохранение) рабочего места;
• возможность профессионального роста на предприятии;
• доходы работника, то есть заработная плата, которая должна полностью устраивать работника;
• система поощрения (премии, экскурсии, бесплатные поездки, льготы, скидки, подарки).

Желаю коммуникабельных ответственных сотрудников.

Хорошая организация сотрудников на старом оборудовании дает лучшие результаты, чем новое оборудование с плохой организацией.

Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации.

Очевидно, что по мере деактуализации первого вида управления организацией на этапе стабилизации экономики проблема управления людьми будет становиться все более насущной. Причина заключается в том, что, в конечном счете, конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени у нас так и не сумели. Очевидно, что в рамках стратегического менеджмента предстоит кардинальным образом решить эту проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в единый неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию активного труда персонала - как руководителей, так и рядовых сотрудников.

Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является “не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом”. К сожалению, все разработанные и примененные в советское время системы оценки (начиная с Саратовской системы бездефективного труда, Львовской системы и заканчивая КТУ, КТВ и др.) не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по причине забюрократизированной системы управления экономикой, но и собственного несовершенства.

Итак, краеугольным камнем формирования механизма управления организацией через управление персоналом организации является разработка оценки труда всех без исключения категорий работников. Именно этой оценке на данном этапе и предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт, развитый стран.

2.3 Целостность системы управления персоналом

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:

Положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

Планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

Планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

Принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:

Универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;

Установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;

Выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком -- “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование -- встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % от аттестуемого сотрудника.

Главными элементами подготовка руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек -- руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

В то же время и при данном методе на удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель “выстраивает” своих сотрудников в сравнительную цепочку - от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п.

Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно -- 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежат метод “360о аттестация”, психологические методы аттестации.

Окончательный выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).

Ведущие компании не связывают свой долгосрочный прогресс с одной программой, стратегией, тактикой, механизмом. Поведенческой нормой, символом или речью руководителя. Их успех определяется согласованной работой всех компонентов.

Внешние условия, соблюдение которых необходимо для эффективного функционирования системы управления персоналом.

Знание и использование этих (и других) методов является необходимым, но недостаточным условием успешного управления человеческими ресурсами. Методы являются средствами, своего рода кирпичами, из которых каждая организация должна построить свое здание системы управления персоналом. Для того чтобы это здание было комфортабельным и прочным необходимо соблюдение ряда условий:

* ориентированности на цели организации;

* соответствие состоянию внешней среды;

* совместимости с организационной культурой:

* внутренней целостности;

* участия руководства организации;

* наличия мотивированных и квалифицированных специалистов.

Обо всех приведенных выше условиях эффективного управления персоналом говорилось в предшествующих главах, однако в заключительной главе представляется целесообразным еще раз специально рассмотреть их.

Эффективность функционирования любой системы управления организацией *определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все сферы деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления - если система продаж работает недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивированы. Профессионально подготовлены и т.д.

Итак, управление персоналом эффективно настолько насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей; т.е. насколько эти цели являются достигнутыми. Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата (одной из базисных ценностей организации, если угодно) является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом. К сожалению, для многих организаций характерна противоположная тенденция - оценивать эффективность управления персоналом, с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часах потраченных на профессиональное обучение. Взятые в отрыве от целей организации эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческих ресурсов от организации, превращению ее в организацию в организации, вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует (одновременно являясь ее следствием) и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению человеческими ресурсами находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния.

Однако альтернативы увязывания систем управления персоналом с целями организации нет, вернее альтернатива это - неэффективное использование человеческих ресурсов, неспособность достичь организационные цели, кризис и умирание организации. Для того чтобы обеспечить требуемое соответствие организации могут использовать следующие приемы и методы:

Проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации производственного поведения). Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;

Привлекать сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;

· обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом:

· оценивать (включая материальное вознаграждение) работу отдела человеческих ресурсов по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные работники организации. Системы управления персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные технологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократических выборов, новое трудовое законодательство). Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) - увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, и организации с государственными органами.

В случае реорганизации систем управления персоналом, не соответствующих больше состоянию внешней среды, руководство организации может столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой компании. Такой конфликт может быть не менее болезненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие систем управления персоналом организационной культуре также является необходимым условием эффективного функционирования последних. На практике организации могут уменьшить риск конфликта между методами управления и организационной культурой за счет:

* учета организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использования элементов существующей организационной культуры в качестве основания для внедрения новых методов;

* разъяснения необходимости и неизбежности перемен всем сотрудникам организации (создания чувства кризисной ситуации - «дальше так жить нельзя");

* объяснения выгод и преимуществ, которые новые методы принесут каждому сотруднику и организации в целом;

* пробного внедрения новых методов в одном из подразделений организации с целью их отработки и оценки влияния на сотрудников организации;

* целенаправленной кампании по изменению культуры организации, включающую выступления руководителей, публикации во внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д. Поэтому при создании систем управления персоналом руководство должно учитывать такой фактор как наличие специфической культуры организации. "Учитывать" наличие организационной культуры на практике означает построение систем управления персоналом таким образом, чтобы они использовали (усиливали) положительные (с точки зрения цепей организации) стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие реализации организационных целей.

Задачей управления человеческими ресурсами является формирование производственного поведения ее сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей. Как мы видели желаемое производственное поведение определяется двумя основными факторами - желанием (мотивацией) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же самое справедливо в отношении способности сотрудника, определяемой, в первую очередь на этапе подбора и развиваемой организацией в процессе профессионального обучения, зависящей от обратной связи и вознаграждения получаемого сотрудником от организации. Поэтому целостность системы управления персоналом является важнейшим условием эффективного управления сотрудниками любой организации. Если системы отбора и развития руководителей организации ориентируют на достижение стратегических целей, углубленное знание бизнеса, широкий кругозор, умение усваивать и использовать новые знания., а системы обратной связи и вознаграждения отмечают специальные профессиональные навыки, аккуратность в выполнении индивидуальных планов, сотрудники организации получают противоречивые "сигналы" о том какое поведение оценивается организацией, что отрицательно сказывается на их производительности.

Организация может добиться целостности системы управления персоналом за счет:

* четкого определения собственных целей организации и их коммуникации всем своим сотрудникам;

* детального моделирования "идеального" производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации;

* координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;

* постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

Эффективное выправление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей организации, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом.

Организация может добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом за счет:

* эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д. К сожалению, довольно часто специалисты по персоналу не достаточно хорошо разбираются в специфике организации и не могут объясниться на привычном для руководителей языке;

* привлечения руководителей к участию в "привлекательных" для них формах работы с персоналом - проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволит им приобрести опыт непосредственного участия в разработке и применении методов управления персоналом и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще; специального обучения управлению персоналом, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом.

В идеальной организации нет места отделу человеческих ресурсов - управление персоналом полностью осуществляется руководителями подразделений. Однако в реальной жизни сегодня практически каждая организация нуждается во внутренней мини-организации, занимающейся исключительно этим вопросом. К службе управления человеческими ресурсами как к мини-организации можно применить все те методы управления, которые были описаны в этой книге. Мы кратко остановимся на трех аспектах, во многом определяющих эффективность работы отдела человеческих ресурсов современной организации: организации, персонале, системе оценки.

Как показывает опыт, современные организации практически не могут обойтись без специального подразделения, занимающегося разработкой, внедрением, контролем (оценкой), корректировкой систем управления персоналом. Название и формы этого подразделения могут быть различны, главной с точки зрения эффективности управления персоналом чертой этой мини-организации должна являться способность постоянно совершенствоваться, изменяться и обновляться в соответствии с изменением потребностей (целей) организации. Более того служба управления персоналом должна изменяться в предвосхищении изменений целей организации, в определении которых ее представители должны играть самую активную роль.

Стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так же как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы человеческих ресурсов (а не структура отдела) обеспечивает функционирование и обновление систем управления персоналом организации. Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, в современных условиях следующие четыре играют ключевую роль.

1. знание БИЗНЕСА (сферы деятельности организации). Сотрудники отдела человеческих ресурсов должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития. Эти знания позволят им глубоко понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.

2. профессиональные ЗНАНИЯ И НАВЫКИ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. Этот тот элемент, которому, прежде всего, посвящена данная книга и который делает сотрудников отдела человеческих ресурсов тем, кто они есть - специалистами в области управления персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом - подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, компенсация сотрудникам, а так же включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, коммуникации, администрации.

3. лидерство. И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМИ. Служба человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса качествами - определить направление развития организации, сформулировать цели, выработать методы достижения этих целей и внедрить их в организацию, эффективно преодолев сопротивление переменам. Для этого специалистам в области управления персоналом нужны профессиональные навыки в области планирования, разработки и анализе альтернативных стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, создании рабочих групп, мотивировании сотрудников, разрешении конфликтов.

4. способность. К ОБУЧЕНИЮ И РАЗВИТИЮ. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам - управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, овладевшие этим искусством.

Каждой организации даже объединяющей самых квалифицированных и мотивированных работников нужна система оценки. Необходима такая система измерений и отделу человеческих ресурсов. Как уже неоднократно говорилось работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения целей организации. Однако этот показатель нуждается в дополнении - оценке затрат на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность на уровне организации) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность управления персоналом подразделения или отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т.д.

Управление персоналом как инструмент повышения эффективности деятельности на примере ЗАО Крафт фудс рус.

Рассмотрим систему управления персоналом на примере крупного российского предприятия (ЗАО Крафт фудс рус).

На предприятии существует отдел по управлению человеческими ресурсами (отдел кадров). Вот основная деятельность отдела

1. Оценка потребности в персонале

2. Разработка должностных инструкций

3. Поиск и подбор персонала

4. Обучение и аттестация сотрудников с целью замещения вакантных должностей за счет собственного кадрового ресурса.

В компетенцию отдела входит разработка систем мотивации сотрудников и разработка заработных плат сотрудников всех уровней, создание систем дополнительных льгот и социальных гарантий помимо обязательных по КЗОТу (добровольное медицинское страхование сотрудников и их семей, страхование от несчастных случаев на работе, повышенные ставки по командировочным расходам и т.д.). Это делает компанию привлекательной для сотрудников, уменьшает текучесть кадров и значительно облегчает поиск персонала на вакантные должности.

Отдел системно проводит обучение и аттестации сотрудников. Существует шкала роста заработной платы, или шкала грейдов. В соответствии с интервалом, в котором оказалось значение аттестационного показателя, проводится индексация заработной платы. Поэтому заработная плата сотрудника может расти не только одновременно с карьерным ростом, но и в зависимости от уровня его компетенции и продолжительности работы в компании. Сотрудник заинтересован в том, что бы не менять место работы и развивать свои знания и навыки для улучшения качества своей работы именно в данной фирме, что непосредственно влияет на эффективность предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление персоналом, учитывая рассмотренные категории, его характеризующие, можно определить как деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой квалификации и качества в целом, их мотивации, обучение, развитие и использования в целях деловой (прежде всего экономической), а также социальной эффективности.

Имея полное и содержательное определение управления персоналом, мы можем рассмотреть и проанализировать историю развития управления персоналом.

Итак, мы видим, что управления персоналом уходит корнями глубоко в историю и начало развиваться с момента появления коллективного труда. И с тех пор оно непрерывно развивалось. В различные времена существовали различные концепции управления персоналом, в своей работе мы проанализировали современную концепцию.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изучив понятие, историю развития управления персоналом и его современную концепцию мы можем рассматривать управление персоналом как фактор оказывающий существенное влияние на эффективность деятельности предприятия.

В целях повышения эффективности своей деятельности, организация должна использовать принципы кадровой политики при построении системы управления персоналом. На основе принципов мы можем выделить способы повышения эффективности управления персоналом.

Вышеперечисленные способы мотивации создают у работников уверенность в завтрашнем дне, осознание своей значимости для организации, повышают чувство ответственности, вследствие чего растет производительность труда, повышается его качество, уменьшается текучесть кадров, что в целом влияет на эффективность деятельности организации. Предприятие в соответствии с поставленными задачами, на основе вышеперечисленных способов создает целостную систему управления персоналом, направленную на оптимальную эффективность предприятия.

Управление персоналом - это не набор одноразовых действий, а постоянный процесс, направленный на максимальную реализацию целей предприятия. Система управления персоналом должна быть целостная, стабильная и постоянная.

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность деятельности организации напрямую зависит от системы управлением персоналом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2001.

2. Здравомыслов А.П. Потребности. Интересы. Ценности. М.,1986.

3. Библиотечка «Российской газеты» совместно с библиотечкой журнала «Социальная защита». 1995. № 11. С. 10.

6. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом:

7. Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред.

8. А.Я. Кибанова - м.: “Издательство ПРИОР”, 1998. - 512с.

9. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: “Акалис”, 1996. - 516с.

10. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности:

11. Учебник для сред. спец. учеб. Заведений. - 2-е изд., перераб. и доп. -

М.:Высш. шк., 1999. - 304с.

12. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов. М.: Норма, 1999.

13. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент. К.: МАУП, 1998.

14. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами. К.: МАУП, 1997.

15. Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 1997.

16. Обэр-Крие Дж. Управление предприятием. М.: Прогресс, 1973.

17. Социальный менеджмент. Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: Юнити, 1998.

18. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1995.

19. Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1997.

20. Управление персоналом: Энциклопедический словарь. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1998.

Приложение

Таблица: Сравнительная характеристика методов управления

Признаки методов управления	Группы методов управления
	методы принуждения	методы побуждения	методы убеждения
1. Общепринятое название группы методов, примерно соответствующей новой группе	Административные	Экономические	Социально- психологические
2. Субстанция методов	Директива, дисциплина	Оптимизация мотивов	Психология, социология
3. Цель управления	Выполнение законов, директив, планов	Достижение конкуренто-способности выпускаемых объектов	Достижение взаимопонимания
4. Структура управления		Адаптивная к ситуациям	Адаптивная к личности
5. Форма собственности, где преимущественно применяются методы	Государственная	Корпоративная, частная, государственная и д.р.
6. Субъект воздействия	Коллектив, индивидуум	Индивидуум	Индивидуум
7. Форма воздействия	При помощи нормативно-методических документов	Мотивация	Управление социально- психологическими процессами
8. Основное требование к субъекту при применении методов	Исполнительность, организованность	Профессионализм в данной области	Психологическая устойчивость личности
9. Потребности, на удовлетворение которых нацелены методы	Физиологические, обеспечение безопасности	Физиологические	Все потребности
10. Тип организационной структуры, для которой в наибольшей мере приемлемы данные методы	Линейная, функциональная	Проблемно-целевая, матричная	Бригадная
11. Преимущественное направление управляющего воздействия	Сверху вниз	Вертикальное (сверху вниз и снизу вверх)	Вертикальное и горизонтальное
12. Уровень иерархии управления, где преимущественно применяются методы	Высший и средний	Высший, средний, низший
13. Характер управленческой информации	Качественная, детерминированная	Качественная, стохастическая	Комплексная (как фактор качества), стохастическая
14. Стиль руководства, характерный для данной группы методов		Смешанный	Демократический
15. Тип темперамента субъекта управления (руководителя), наиболее адекватный данной группе методов	Флегматик	Сангвиник	Сангвиник
16. То же относительно объекта управления (исполнителя)	Сангвиник	Флегматик, холерик	Меланхолик
17. Тип чаше всего принимаемого управленческого решения	Решения, основанные на строгом соблюдении нормативно- методических документов и директив	Решения, основанные на моделировании и комплексном обосновании	Решения, основанные на суждении, интуиции, опыте лица, принимающего их
18. Конкретные методы и способы управления	1. Государственное регулирование экономики. 2. Стандартизация и сертификация. 3. Мониторинг экосистемы. 4. Нормативно-методическое регулирование системы управления. 5. Планирование, учет и контроль	1. Экономическое стимулирование. 2. Анализ затрат, качества и других параметров систем (фотография рабочего времени, хронометраж, анкетирование, тестирование, факторный анализ и др.). 3. Экономико- математическое моделирование. 4. Балансовые методы	1. Мониторинг социально- психологических процессов. 2. Моделирование социально- психологических процессов. 3. Психотехнологии. 4. Моральное стимулирование

дипломная работа

1.2 Способы и методы повышения эффективности управления персоналом

В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления не существует. Ввиду того, что на практике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта (фирмы) зачастую провести невозмoжно, оценить все аспекты управления не удается. Поэтому в ряде случаев оценка эффективности управления ограничивается анализом финансово-экономического состояния фирмы.

Самым простым примером оценки эффективности организации, может служить показатель уровня прибыли, т.е. его увеличение или снижение. Другим экономическим критерием эффективности, подчиненным критерию прибыльности, может выступать продуктивность, т.е. показатель индивидуальной и групповой производительности труда, объем выпускаемой или продаваемой продукции, качество самой продукции. Сюда же можно отнести, такие показатели, как: материальные ресурсы (их сбалансированность, соотношение расходов и доходов и др.), человеческие ресурсы (затраты на персонал - поиск, наем, обучение, повышение квалификации и др.), внедрение нововведений (наличие соответствующих мощностей, производственные резервы).

Таким образом, система управления рассматривается на трех уровнях:

1. На первом уровне эффективность, может быть выражена через результативность деятельности фирмы, так как результат деятельности по управлению проявляется опосредованно через результаты всей организации, во взаимоотношениях ее с внешней средой.

2. На втором уровне эффективность системы управления выражается через характеристики ее способности к самостоятельному действию, т.е. к разрешению непосредственно стоящих перед ней задач и достижения поставленных целей.

3. На третьем уровне выделяется эффективность действия составляющих системы. Именно здесь могут быть рассмотрены в конкретных формах функционирование сил и средств, входящих в систему как в технико-организационном, так и в социально-психологическом плане. Практически эффективность третьего уровня может быть сведена к эффективности управленческого труда и его средств.

Анализ существующих теоретических и практических подходов к оценке эффективности управления организацией позволяет выделить следующие направления анализа различных сторон эффективности как слагаемых общей эффективности управления:

Экономические показатели эффективности управления.

Эффективность в обеспечении внешней и внутренней социальной политики; отношение целей фирмы и общества.

Эффективность управления как саморегулируемой системы; адаптационная способность к требованиям научно-технического прогресса, изменениям социальных условий производства.

Эффективность информационной системы; информационное обеспечение управления и управляющего воздействия на фирму.

Структуру любой организации, осуществляющую любой вид деятельности, необходимо рассматривать с различных позиций и с учетом ниже описанных критериев, которые влияют на ее эффективность:

Особенность взаимоотношений между людьми и выполняемыми ими обязанностей (данные взаимоотношения представлены в схемах организационных структур и в должностных обязанностях);

Политика руководства организации (методы и способы воздействия на поведение сотрудников);

Особенности функций и полномочий в зависимости от занимаемой должности, т.е. на различных управленческих уровнях (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании в организации выше описанных позиций, может быть создана реальная структура, позволяющая достичь благоприятной атмосферы на предприятии и повысить уровень эффективности управления. Исходя из выше сказанного, можно выделить четыре наиболее важных фактора влияющих на эффективность управления в организации:

1. Структура организации и разделение труда.

Без четкой организации коллектива, нет структуры организации и формальных механизмов управления. Если в организации отсутствует координации, то данное предприятие обречено на провал, поскольку каждый из участников коллектива не имея четких указаний и регламента действий, делает работу на свой страх и риск, при этом, как правило, данные действия не согласованы с действиями других сотрудников, что приводит к большому количеству негативных последствий. Отсюда вытекает осознанная и объективная необходимость управления человеческими ресурсами организации, с целью образования взаимосвязей с другими функциями управления и общая направленность всех действий на реализацию целей и задач предприятия.

2. Ресурсы и технология.

Значительным фактором, оказывающим влияние на качество управления организации, является адекватное использование различных ресурсов, а также их количество и качество. В организации используются как духовные, так и материальные ресурсы. При планировании, каких либо организационных мероприятий, всегда необходимо учитывать наличие ресурсов позволяющих осуществить задуманное, с учетом перспектив развития предприятия в целом.

На современном этапе развития важнейшую роль для функционирования организации и играет информация. Очень важным фактором повышения эффективности управления является правильно построенная и надежно функционирующая информационная система и применяющиеся современные информационные технологии, которые обеспечивают циркуляцию информации внутри предприятия и вне его, а также защиту данных, относящихся к коммерческой тайне.

3. Индивидуально-психологические особенности личности руководителя.

Важнейшим фактором качества управления является личность самого руководителя, его способности, социально-психологические особенности, уровень коммуникабельности, умение найти с подчиненными общий язык и организовать их работу. На способы работы руководителей и эффективность управления организацией влияет оценка их деятельности, предыдущий опыт работы, степень и уровень мотивации руководителя, а также значимость поставленных задач.

Далеко не каждый человек, может осуществлять успешную управленческую деятельность. Необходимо иметь определенные личностные качества, к которым относиться: широкий кругозор, развитое творческое и логическое мышление, организаторские способности и др. В числе других важных личностных черт и характеристик руководителя следует выделить: лидерские качества; уверенность в себе; эмоциональную уравновешенность; ответственность; общительность и независимость и другое.

4. Персонал, как фактор повышения эффективности управления организацией

Для того чтобы достаточно эффективно управлять организацией и оптимально использовать имеющиеся ресурсы, руководители высшего звена, в первую очередь должны сами помнить об основных целях организации и стремиться их достичь, но также и координировать деятельность своих подчиненных и направлять ее на достижение этих целей. Поскольку люди - это основной ресурс любой организации, который позволяет формировать культуру организации, ее внутренний климат, то без грамотного управления персоналом, нет и самой организации, ее развития. Таким образом, именно от персонала и грамотного управления людьми зависит эффективность работы всего предприятия.

При этом необходимо помнить, что люди, работающие на предприятия, могут отличаться друг от друга самыми разными параметрами. Они могут иметь отличия по полу, социальному статусу, полученному образованию, национальности, способностям, навыкам, знаниям и т.п. При этом все отличия могут оказывать воздействие, как на поведение отдельного взятого работника, так и всего рабочего коллектива. Поэтому управление персоналом, должно основываться на работе с каждым из сотрудников предприятия, что в свою очередь должно способствовать получению положительных результатов в формировании поведения рабочего коллектива.

На повышение эффективности управления организацией большое влияния оказывают демографические, социально-психологические, национальные и другие характеристики персонала.

Таким образом, мотивированный персонал выступает залогом успешной деятельности всей организации, обеспечивающий эффективную реализацию стратегии предприятия на современном рынке. Поэтому мотивация персонала, остается универсальной и во все времена актуальной темой, не смотря на постоянное внимание и большой имеющийся опыт различных теоретиков и практиков менеджмента.

А системный подход к мотивации персонала является обязательным условием эффективного профессионального управления организацией, при помощи использования различных методов и способов стимулирования работников к трудовой активности.

Как мы уже отмечали ранее, важной задачей в управлении организацией является поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Трудовое поведение человека, его начало, направленность и активность определяется характером трудовой мотивации, которая представляет собой совокупность причин психологического характера. В трудовом поведении человека есть две функционально взаимосвязанные стороны: побудительная и регуляционная. Побуждение обеспечивает активизацию и направленность трудовых действий, а регуляция отвечает за то, как они формируются от начала и до конца в конкретной ситуации. Таким образом, любая форма трудового поведения зависит от внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы определяются психологическими свойствами человека, т.е. го мотивами и образуют диспозиционную мотивацию. Внешние факторы - внешние условия и обстоятельства, называемые стимулами и образующие ситуационную трудовую мотивацию.

Основным фактором, отражающим результативность деятельности работника, является их мотивация. В настоящее время не существует окончательного и общепринятого определения данного понятия, каждый автор дает определение «мотивации» исходя из собственной точки зрения.

По мнению одних авторов, понятие мотивации заключается в стимулировании деятельности человека, т.е. побуждения себя или других людей к работе, при помощи различных способов воздействия на поведение человека, с целью достижения личных и общественных целей.

Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и неденежной. Системный подход предполагает сочетание действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией.

Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности.

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого - неэффективной.

На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.

На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость.

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся организационной среде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников.

Мотивационный механизм формируется под влиянием двух элементов: внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности (т.е. внутренних мотивов) и внешнего целенаправленного стимулирующего воздействия на человека (т.е. внешних мотивов).

Внутренние мотивы определяются и управляются самим человеком как личностью, его мышлением, уровнем интеллектуального и профессионального образования, присущими ему моральными качествами, физическими и психологическими достоинствами. К внутренним мотивам можно отнести материальную и моральную заинтересованность в результатах труда, стремление к самовыражению, самоутверждению, чувство удовлетворённости собой, своими физическими и творческими способностями, сознание социальной и общественной значимости своей деятельности.

Внешние мотивы - способы внешнего воздействия на мотивацию труда для достижения какой-либо цели: действующий финансово-кредитный и налоговый механизм, условия формирования дохода, условия труда, общественная значимость и престижность труда, уровень организации труда и производства, социально-психологический климат в трудовом коллективе и другие, так или иначе отражающиеся на психологии и заинтересованности конкретного работника.

Повышение эффективности деятельности предприятия, от которой зависит рост производства, рост качества жизни и рост ВВП (главные задачи современности), да и вообще работа предприятия, невозможны без персонала. Персонал - это главный актив предприятия.

Без сотрудников предприятия орудия труда мертвы. Как бы не были совершенны технология и оборудование, какой бы отлаженной не была автоматизированная система, без людей, без их знаний и подготовки, без желания и умения трудиться, без должной мотивации и достаточного стимулирования все это или не работает, или не дает адекватной отдачи. Поэтому человек - это ключевое звено на любом предприятии. А мотивация и стимулирование человека являются главными показателями, характеризующими эффективность работы этого ключевого звена.

Важно понять, как тот или иной уровень мотивации связан с применяемой системой стимулирования. При получении таких оценок нужно понять, как работник (индивидуально) оценивает конкретные методы стимулирования, применяемые на предприятии. Причем раздельно оцениваются:

методы материального стимулирования;

методы морального стимулирования;

методы социального пакета.

а) Методы материального стимулирования:

Введение доплаты за стаж работы на предприятии;

Использование системы премирования по итогам работы за год;

Изменение существующей системы премирования;

Переход к формуле заработной платы: базовый оклад (гарантированный) плюс переменная бонусная часть за индивидуальные и/или групповые (по подразделению) результаты работы, с большей первой частью;

Возможность приобретения акций предприятия.

б) Методы морального стимулирования:

Объявление благодарности в различных публичных формах - в приказе, на собрании, в заводской печати и т. д.;

Награждение ценным подарком;

Вручение почетной грамоты;

- «метод меню» или выбор работником метода поощрения из предлагаемого перечня;

Именные поощрения.

в) Методы социального пакета:

Предоставление беспроцентной или малопроцентной ссуды;

Доплата за здоровый образ жизни;

Оплата санаторно-курортного лечения;

Оплата пользования мобильным телефоном;

Компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях;

Обучение за счет компании;

Медицинское страхование;

Скидки на товары предприятия;

Страхование жизни.

Управленческая компетентность и мотивация к достижениям результатов служат связующими звеньями, объединяющими все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что объединение сотрудников и групп в единое целое является обязательным условием для успешного управления и достижения стратегических целей и предполагает создание стройной и прочной системы. Чем более целостна и прочна система, тем выше управляемость компании. Отдельные сотрудники и группы должны стать взаимосвязанными элементами, деятельность которых должна быть направлена на решение общих целей. В этой связи понимание сотрудником, частью какой компании он является, во многом определяет его мотивацию к труду. Поэтому имидж и социальная значимость организационной деятельности могут способствовать как повышению, так и снижению мотивации персонала. Непонимание своей роли и недооценка значения своего вклада в общее дело ведут к снижению трудовой мотивации работников.

Анализ факторов, повышающих эффективность работы медицинских учреждений

2.2.1 Методика оценки экономической эффективности деятельности лечебно-профилактического учреждения Экономическая эффективность любого вида деятельности, в том числе и в здравоохранении...

Выявление резервов повышения эффективности управления персоналом на примере суши бара "Эдем"

Эффективность от латинского слова «effectus» - исполнение, действие. Вначале понятие эффективности относили к технике и технологии...

Исследование системы управления производительностью труда на примере "Weatherford"

Рост производительности труда является непременным условием развития производства. Рост производительности труда - это выражение всеобщего экономического закона...

Кадровое обеспечение муниципального управления

Качество промышленной продукции. Сущность, значение, повышение качества продукции

Современная политика передовых отечественных и зарубежных предприятий в области качества заключается во взаимосвязанности и неотделимости ее от общей политики предприятия...

Менеджмент организации

Анализ хозяйственной деятельности ОДО"Панда" позволяет сделать вывод о необходимости совершенствования деятельности отдела сбыта продукции с целью повышения эффективности работы предприятия в целом...

Методы управления персоналом предприятия

Реализацию целей и задач организации руководитель осуществляет путем применения различных методов. Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей...

Мотивация персонала на предприятии

Мотивация профессиональной деятельности, подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы, потребности. Таким образом, мотивация - учет потребностей работника в процессе реализации целей компании...

Основы оценки персонала на примере ЗАО "ФЛИК"

У руководителя огромный объем работы, а для эффективного руководства ее необходимо правильно организовать. При решении данной проблемы необходимо обратить внимание на управление временем...

Пути повышения эффективности управления персоналом на примере МСП "Весна"

В настоящее время МСП «Весна» находится в крайне тяжелом финансовом положении. К ряду причин, оказывающих негативное влияние на результаты деятельности хозяйства, относится неэффективное управление персоналом...

Совершенствование системы управления персоналом в научно-исследовательском институте

В целом сегодня наблюдается парадоксальная ситуация: бюджетное финансирование науки в последние годы продолжало постоянно уменьшаться, а внутренние затраты на науку, которые включают как бюджетное финансирование...

Совершенствование системы управления персоналом на примере компании ООО "Клининг"

В самом общем виде эффективность системы управления персоналом можно оценить по эффективности работы организации. Оценка эффективности системы управления персоналом осуществляется с помощью системы показателей...

Управление персоналом в организации

Управление персоналом на предприятии в условиях кризиса

В управлении персоналом важное место занимают вопросы, связанные с воздействием на трудовой потенциал работников в процессе их работы, для достижения высокой производительности труда и развития работника как личности...

Управленческие процессы и технологии Мостовского районного узла почтовой связи

Целью исследования является анализ разных методик и способов управления персоналом, а также объяснены какие необходимо или характерно применять методы повышения эффективности менеджмента в том или ином положении предприятия.

В соответствии с целью решаются следующие задачи исследования :

• Анализ теоретических основ методик управления;
• Анализ характерных черт методик управления;
• Разработка рекомендаций по выбору стратегий управления в различных типах и положениях компаний.

Структурно состоит из следующих разделов: введения, перечень методик известных исследователей в области управления и менеджеров, заключения, списка использованных источников.

Актуальность исследования.

На сегодняшний день мы имеем период колоссальных изменений в экономике, новшеств в управлении, формах и способах организации предприятиями. А ведь правильное управление – это ключ к успеху организации труда и лучший способ повысить уровень эффективности, ведь это помогает достичь главной цели- повышение прибыли предприятия.

Один из известнейших диктаторов сказал: “Решающим компонентом являются кадры”. Действительно, стоит отметить, что человеческий труд играет немаловажную роль в структуре организации. Именно человеческий капитал(труд) и потенциал являются главным преимуществом организации, за который идет борьба среди компаний.

Специалист-управленец обязан интересоваться научными работами и анализировать их, для того чтобы знать как нужно и является необходимым управлять кадрами, чтобы это являлось эффективным, так как процесс управления является сложным, и современный менеджер перед тем как принять управленческое решение сталкивается с огромным количеством альтернатив и не всегда ему удается сделать правильное решение. А для того, чтобы понять какой способ организации выбрать, надо проанализировать большое количество методов управления.

Стили управления

Итак, я выделил 19 типов управления.

Управленец, предпочитающий авторитарный тип руководства, самостоятельно берет на себя ответственность за результат собственного решения. Необъективно дает оценку полученному результату. Творческие способности подчиненных и их инициатива становятся вне интереса.

Главные плюсы этого метода:

1) Показателем наивысшей результативности деятельности является контроль.

2) Отсутствие любого рода конфликтов.

3) Порядок и рабочая дисциплина

4) Быстрая организация работы

Данный тип управления считается одним из лучших, если организованность коллектива недостаточна сплочена.

Но с другой стороны стоит отметить, что этому типу присуще неплодотворный климат в коллективе, с точки зрения психологии: люди не удовлетворены работой, положением среди сотрудников – является причиной стресса, влияющий на здоровье. Данный тип управления может быть оправданным только в критически сложных, экстремальных положениях.

2. Либеральный тип управления.

Характеристике этого типа обычно присуще: минимальный контроль и максимальный демократизм. Мнение руководителя не ставится в приоритет, работники вправе самостоятельно решать задачи, в дальнейшем получая менее эффективный результат работы. Плохая атмосфера в коллективе ведет к конфликтам.

Этому типу руководителя присуще характеристика как незаинтересованного или безынициативного.

Плюсы этого метода управления:

1) В решении участвует все сотрудники, то есть весь коллектив.

2) Спокойная, ненапряженная атмосфера.

3. Демократический тип управления.

Теория гласит, что если предоставлены благоприятные условия и работники приобщены к работе, управлению, то большинство работников сами будут проявлять инициативу и возлагать на себя обязательства. Управленец, склонный к демократическому типу управления, считает необходимым принимать решения после анализа данной проблемы, прислушавшись к другим мнениям, взглядов, точек зрения. Решение задач берется под контроль руководителя и подчиненных, что помогает достичь высоких результатов работы, сплоченность, инициативность сотрудников. Стоит отметить, что выполнение данного типа управления возможна тогда и только тогда, когда присутствует высокий уровень интеллектуальности, талант в области организации, психологические способности у управленца.

4. Тип, ориентированный на цели и на людей.

Существуют 2 критерия этого метода менеджмента:

1) Тут сделано ориентирование именно на отношения среди сотрудников

2) Тут сделано ориентирование на цели.

Управленец, который делает ориентирование на цель, ставит в приоритет заботу о достижении целей управления и разработку методов вознаграждения за хорошо выполненную работу. Вкладывает на это все свои усилия и не беспокоится об отношениях среди сотрудников. Именно поэтому, тип такого руководства схож авторитарному.

Одной из важнейших целей управленца при ориентировании на подчиненного является забота о состояние сотрудников. Поднятия уровня результативности взаимосвязано с удовлетворенностью подчиненных (создаются все необходимые условия для того, чтобы общаться). Этот тип управления схож демократическому.

5. Тип управления на степень нацеленности на цели и сотрудников.

Выделяют два типа нацеленности управленца: на персону или на цель. В свою очередь, здесь выделяется 4 метода менеджмента (все зависит от эксплицитности определенной черты) :

1) основанный на принятие участия

2) консультативно- демократический

6. Тип управления ориентированный с управленца, который стоит выше по должности, до нижестоящих сотрудников.

Выделяют семь типов менеджмента нацеленный на управленца, который стоит выше по должности, или на подчиненных:

1) решения, которые выполняют сотрудники, принимаются управленцем;

2) управленец объясняет собственные решения для того, чтобы нижестоящие сотрудники исполняли;

3) управленец принимает собственные заключения, но обязан учитывать мнения подчиненных;

4) управленец делает предложение по предшествующему заключению какого-либо вопроса, для того чтобы можно было изменить решение после обсуждения его с сотрудниками;

5) управленец полностью изъясняет проблемный вопрос, в ходе которого выслушивает советы от сотрудников, а после этого делает собственный выбор решения проблемы;

6) управленец устанавливает определенные рамки, с помощью которых подчиненные могут самостоятельно принимать заключения;

7) нижестоящие сотрудники и управленец принимают итоговое решение вопроса вместе.

Исследователи выделяют пять методов этого менеджмента– от консультативно- авторитарного до полного принятия участия персонала в процессе управления.

1) Управленец самостоятельно выполняет задачу основываясь на тех данных, которые у него имеется;

2) Управленец самостоятельно выполняет задачу основываясь на данных от нижестоящих сотрудников;

3) Управленец самостоятельно решает проблему после того, как прислушался к идеям от нижестоящих сотрудников;

4) Управленец самостоятельно принимает решения по каким-либо вопросам после обсуждения его с подчиненными, обсуждения всех идей;

5) Вердикт по каким-либо вопросам выносится коллективом, где управленец играет роль возглавляющего;

Результативность менеджмента зависит от многих факторов, универсального типа менеджмента в априори нет.

Модель выбора типа управления разработана авторами теории, в ней типы взаимосвязаны с оценкой условий:

Уровень сложности задачи;

Наличие опыта в выполнении похожих задач;

Отсутствие или наличие предпочтительного решения;

Возможность конфликта

8. Этот тип менеджмента рассматривает зависимость от степени учета заинтересованности сотрудников и производства.

Авторы этого типа управления разработали понятия лидерства и выдвинули на первый план тип менеджмента, зависимость которого учитывается из интересов сотрудников и производства. Перед тем как дать оценку этому типу управления, нужно учитывать два наиболее важных критерия: интерес к сотрудникам и интерес к производству. Они выделяют 4 метода менеджмента.

1. Менеджмент командой обычно рассматривается как самый результативный метод менеджмента, и он является рекомендованным для использования, так как он позволяет сотрудникам работать совместно.

2. Управление властью- подчинения происходит при нацеленности управленца на результативность выполнения задач.

3. Центристское управление можно заметить, когда руководители делают одинаковый акцент к нижестоящим сотрудникам и производству.

4. Слабое управление означает то, что нет философии лидера.

9. Тип менеджмента “путь- цель”.

В данном типе определяются 4 метода менеджмента.

1. Тип поддержки (ориентир делается на человека). Управленец проявляет заинтересованность к нуждам сотрудников и делает все, чтобы существовали все условия для благополучия, старается быть дружелюбным и открытым, создает всячески удобную для работы обстановку, отношения с сотрудниками как с равными.

2. Инструментальный метод менеджмента (ориентир сделан на цели). Управленец разъясняет подчиненным, что они обязаны выполнять.

3. Тип управления, поощряющий к выполнению решений сотрудниками. Управленец обменивается данными с подчиненными (информацией которая у него есть), обсуждают какие-либо вопросы, после чего, совместными усилиями делают заключение.

4. Тип управления, ориентир которого сделан на решения задач. Управленец устанавливает для сотрудников четкие, ясные, но высокие планки (Примером может служить: задача повысить качество продукции)

10. Теория цикла жизни.

Согласно теории цикла жизни, в этом типе менеджмента есть некая зависимость от “зрелости” исполняющих: их желания достичь поставленных задач, образования и опыта, стремление брать на себя ответственность за все свои поступки. В зависимости от этих переменных выделяются четыре метода менеджмента.

1. “Давать поручения”. Подразумевает сочетание нацеленности на цели и на человеческие взаимоотношения. Этот тип управления уместен, если сотрудники не желают или нет возможности брать на себя ответственность за определенные вопросы, цели, и если присутствует нужда в инструкции и надзоре. Тип привлечения к выполнению задач не находит у этого типа подчиненных поддержки, так как это не совпадают с их нуждами.

2. “Продавать”. Такой тип менеджмента предполагает одинаково высокую ориентированность управленца как на задачу, так и на отношения сотрудников. Подчиненные желают выполнять работу эффективно, но не имеют возможности по причине нехватке способностей. Такой тип управления предполагает поддержку управленцем энтузиазма сотрудников и необходимое обучение.

3. “Участвовать”. Применяется только, когда сотрудники имеют возможность, но не желают нести ответственность за решение задачи. В такой ситуации целесообразно их мотивация благодаря привлечению к выполнению проблем. Такой тип ориентирован на человеческие взаимоотношения.

4. “Делегирование”. Предоставляет исполняющим максимально возможную свободу действий, имеет место к применению в зрелых коллективах. При этом управленец может быть ориентирован на задачу для человеческих взаимоотношений или предоставлять выполнение проблем сотрудникам.

11. Тип менеджмента, определяющий господством типовых компонентов.

Так называемые “Крайние” стили:

1) Попустительский

2) Групповой

3) Директивный

Доминирование 2 переменных(переходные типы):

1) Коллегиально-директивный

2) Попустительски-директивный

3) Коллективно-попустительский

Тождество составляющих имеет смешанный стиль.

Чтобы классифицировать вторично нужно каждый из типов разделить на последующие подтипы:

Эффективный, проявленные, непроявленные.

Для смешанного и последующего стилей характерен огромный ассортимент приемов управления, эти типы более вариативны. Проявления типа зависит также от менеджерской степени профессионализма: на самом низшем характерен смешанный стиль, а для среднего характерен директивный, на среднем и высшем характерно преобладают крайние.

12. Типы управления, которые отражают личные качества управленца и то как он относится к сотрудникам.

Типы менеджмента- интегративная характеристика работы управленца, которая отражает его личные качества с сотрудниками. В базу можно классифицировать несколько факторов:

Эгоцентрическая/социальная ориентированность

Подчинение

Контактность

Активность

Стрессоустойчивость

Управленцы используют смешанные элементы методов в зависимости от личностных качеств, типа вопроса, цели, особенностей сотрудника.

Формирование типа управления находится под влиянием стиля работы. Метод не зависит от иерархического уровня менеджмента и от знаний: результативно имеют возможность руководить управленцы, предпочитающие либеральный, авторитарный тип управления. С авторитарным методом менеджмента и негативно- с либеральным методом результативность взаимосвязано положительно у руководителей низшего уровня.

13. Метод менеджмента как изюминка взаимодействия управленца сотрудниками.

Исследователь создает понятие метода руководства как обычно проявляющиеся особенности взаимодействия управленца с подчиненными, причем которые формируются как и при объективных, так и при субъективных условиях менеджмента, личных особенных черт управленца.

При наличии структурного анализа деятельности выделяются ситуации согласования управленца с сотрудниками:

Выбор целей

Принятие заключений

Менеджмент группы

Выбор способов мотивации

Реализация контроля

Мотивация инертности, активности

Установление хороших отношений с сотрудниками

Установка обратной связи с сотрудниками

Полная власть над информационными потоками

Взаимодействие с социальными предприятиями

В методе такого менеджмента выделяются 2 компонента: нацеленность на производство и на взаимоотношения в коллективе.

14. Переменные типы управления – управленческие особенности управленца и его личностные качества.

Выделяют в качестве типов управления так называемые “этапы менеджерской работы” (реализация руководительских функций) и его личностные качества. Были выделены следующие блоки переменных:

Общественно- психологические функции управленца

Особенности познавательной сферы

Волевые качества

Результативность в разных видов деятельности

Разработанная методика самооценки типа дает возможность определить уровень результативности деятельности управленцев и предсказывать определенные прогнозы.

15. Тип управления, определяющийся иерархическими индивидуальными особенностями подчиненного.

Базу психологического содержания типа управления определяют иерархические особенности индивида.

Существенны при этом личные, особенные качества управленца и общественно- психологическая особенность коллектива. Личные качества типа менеджмента характеризуется сочетанием 3 черт, которые подразделяются на “коммуникативную”, “когнитивную”, “регулятивную” сторону руководительской работы управленца.

16. Стиль реакции и стиль общения.

Различают два типа управления.

1. Тип общения:

Сотруднический (желание выполнять более высокого уровня задачи вместе с сотрудником- подчиненным)

“Неконтактирующий” стиль общения (управленец старается создать минимальный контакт с сотрудником).

Субординационный (здесь проявляется превосходство над сотрудником)

Демократически- конструктивный (желание связать выгоду работы и подчиненных)

Пассивный стиль реакций (управленец не проявляет инертность ни с точки зрения интересов работы, ни с точки зрения интересов сотрудников)

17. Рефлексивное и командное управление.

1. Рефлексивное управление связано с передачей мотивации, а не указаний, на базе которых сотрудники сами делают выбор о методах действий. Управленцы, которые делают ориентир на вопрос, полагают, что сотрудники обязаны стремиться решать полученные указания лучшим образом, и наиболее результативным считают способ, мотивирующие творческую инициативность подчиненных. Именно такие управленцы могут изменить решение.

2. Командное руководство, делающие ориентирование на выполнение, нацелено на менеджерскую работу, которые носят преимущественно характер, который исполняют с ограниченными возможностями активности сотрудников. Управленцы, делающие ориентир на выполнение, требуют от сотрудников четкого выполнения полученных указаний и обычно им удобнее использовать способ командного воздействия, направляющие выполнение в четко заданные рамки, отвергая при этом советы сотрудников.

18. Отношение управленцев к этическим нормам и закону.

Выделяют три типа управления, тут все зависит от отношения управленца к этическим нормам и закону.

1. Имморальное управление.

Управленец отвергает этику и нормы по закону, оправдывает собственные действия в интересах предприятия, для того чтобы достичь, использует всяческую возможность.

2. Аморальное управление.

Управленец не расценивает свою работу с точки зрения нравственного содержания.

3. Моральное управление.

Управленец в своей работе делает ориентир на законы, правила, которые дополняются этикой.

19. Адаптивный тип управления.

Результативно действует управленцы, которые имеют возможность вести себя разнообразно в зависимости от требований. Применение адаптивного типа управления целесообразно в быстроразвивающихся схемах.

Практическая часть исследования.

В качестве примера моей работы возьмем статистику Европейских частных предприятий.

Данная статистика показывает какой среднестатистический выбор для менеджмента персоналом (тип управления) выбирают руководители этих предприятий, для того чтобы повысить эффективность управления персоналом.

Таблица 1 – Статистика используемых типов управления в странах ЕС.

Из этих данных мы можем увидеть, что в Европейских странах используются все методы управления из вышеперечисленных 19 типов. Самый используемый тип управления № 6. (Тип управления ориентированный с управленца, который стоит выше по должности, до нижестоящих сотрудников). На втором месте типы № 3 и № 9 (Демократический тип управления.) (Тип менеджмента “путь- цель”.). На третьем месте типы № 7 и № 18 (Метод менеджмента от консультативно- авторитарного до полного принятия участия персонала в процессе управления.), (Отношение управленцев к этическим нормам и закону.)

Заключение, вывод проделанного исследования

После проделанного исследования, мы знаем, что система управления подчиненными – это комплекс задач, целей деятельности, методов, нацеленных на обеспечение постоянного повышения уровня эффективности производительности труда и качества выполненной работы.

После моего анализа 19 типов методик управления, можно сделать выводы, благодаря которым мы имеем представление о том, какие способы управления необходимо применять в различных условиях предприятия (как с точки зрения психологического климата в коллективе, так и экономического положения компании).

На сегодняшнем этапе развития менеджмента и экономики считается, что эффективность экономических методик приблизительно вдвое превышает психологические, но последним отдается большее предпочтение, так как персонал- это индивиды, имеющие свои взгляды, нужды, ценности и личностные характеристики, которые необходимо учитывать для того, чтобы достичь лучшего показателя.