Менеджер по снабжению: должностная инструкция и обязанности. Отдел снабжения и его роль в производственном процессе предприятия Какой отдел занимается закупками на предприятии

УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
ПАО «Компания»
____________ П.П. Петров

«___»___________ г.

Положение
об отделе материально-технического снабжения и комплектации

1 Общие положения

1.1. Полное наименование — отдел материально- технического снабжения и комплектации, сокращенное — ОМТСиК.

1.2. Отдел материально- технического снабжения и комплектации (далее ОМТС и К) является самостоятельным структурным подразделением ОАО «Компания» (далее предприятие). Отдел создается и ликвидируется приказом генерального директора предприятия.

1.3. ОМТСиК подчиняется непосредственно коммерческому директору.

1.4. ОМТСиК возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом генерального директора предприятия по представлению коммерческого директора.

1.5. В ходе осуществления закрепленных за отделом функций он взаимодействует с другими структурными подразделениями предприятия:

1.5.1. Производственными подразделениями
1.5.2. Планово-экономическим отделом
1.5.3. Бюро производственного заказа
1.5.4.Финансовым отделом
1.5.5 . Отделом технического контроля
1.5.6. Конструкторско-технологическим отделом
1.5.7. Транспортно-складским управлением
1.5.8. С цехами
1.5.9. Бухгалтерией
1.5.10. Отделом кадров
1.5.11. Юридическим отделом
1.5.12. Отделом промышленной безопасности и охраны окружающей среды.

1.6. В своей деятельности отдел руководствуется:

— Действующим законодательством РФ;
— Приказами и распоряжениями генерального и коммерческого директоров;
— Уставом предприятия;
— Политикой предприятия в области качества;
— Руководством по качеству;
— Настоящим положением;
— Документацией системы менеджмента качества предприятия;
— Правилами внутреннего трудового распорядка.

2 ЦЕЛИ

2.1 Организация своевременного обеспечения предприятия всеми необходимыми для производства материалами и комплектующими изделиями требуемого качества.

2.2 Формирование оптимальных размеров производственных запасов, снижение затрат, связанных с приобретением и доставкой.

3 ВНУТРЕННЯЯ СТРУКТУРА

3.1 Структуру и штатную численность отдела утверждает генеральный директор предприятия, исходя из условий и особенностей деятельности предприятия по представлению начальника ОМТСиК.

3.2 Начальник ОМТСиК имеет одного заместителя.

3.3 Обязанности заместителя и начальников бюро определяются начальником ОМТСиК.

3.4 Заместитель, начальники бюро ОМТСиК, другие работники отдела назначаются на должности и освобождаются от должностей приказом генерального директора предприятия по представлению начальника ОМТСиК.

3.5 Отдел материально-технического снабжения имеет в своем составе бюро:

— планово — нормативное;
— металлов;
— химикатов, лакокрасочных изделий, кабельной продукции, эмальпроводов и изоляции;
— комплектации и вспомогательных материалов;
— покупного инструмента.

3.6 Заместитель начальника ОМТСиК подчиняется начальнику ОМТСиК.

3.7 Начальники бюро подчиняются начальнику ОМТСиК и заместителю начальника ОМТСиК.

3.8 Распределение обязанностей между сотрудниками подразделений (бюро) производится начальниками бюро.

4 Функции и задачи

4.1 Участие в реализации Политики предприятия в области качества.

4.2. Определение потребности в материальных ресурсах (сырье, материалах, полуфабрикатах, комплектующих изделиях, топливе и др.).

4.3 Определение источников покрытия потребности в материальных ресурсах (выбор поставщиков, их оценка.)

4.4 Подготовка, анализ договоров с поставщиками до их заключения, согласование условий, сроков поставок, требований к качеству поставляемых материальных ресурсов.

4.5 Постоянный контроль за своевременным выполнением поставщиками своих обязательств по договорам.

4.6 Подготовка данных для предъявления претензий к поставщикам при нарушении ими договорных обязательств.

4.7 Осуществление контроля за состоянием запасов материалов, сырья, полуфабрикатов и комплектующих изделий, обеспечение бесперебойной работы предприятия своевременным завозом материалов на склад предприятия.

4.8 Осуществление контроля над отпуском материальных ресурсов со складов ТСУ и их расходованием в подразделениях предприятия по прямому назначению.

4.9. Принимать участие в разработке и внедрении мероприятий по повышению эффективности использования материальных ресурсов (снижение затрат, связанных с транспортировкой, заменой дорогостоящих материалов на дешевые, использование вторичного сырья, реализация излишних ресурсов и др.).

4.10 Принимать участие в разработке проектов планов материально-технического обеспечения производственной программы, ремонтно-эксплуатационных нужд предприятия и его подразделений.

4.11 Принимать участие в разработке, функционировании и совершенствовании системы менеджмента качества (в соответствии с компетенцией отдела) предприятия.

4.12. Принимать участие в разработке и реализации корректирующих и предупреждающих действий (в соответствии с компетенцией отдела).

5 ПРАВА

5.1. Представительствовать от ОАО «Компания» в других организациях по вопросам приобретения материальных ресурсов.

5.2. Вести переписку, переговоры с поставщиками и оформлять договора на поставку материальных ресурсов за подписью ген. директора или иного лица, имеющего право подписи.

5.3. Требовать и получать от всех структурных подразделений предприятия сведения, необходимые для выполнения возложенных на отдел задач.

5.4. Привлекать специалистов структурных подразделений предприятия, экспертов сторонних организаций для участия в рассмотрении и выполнении работ по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

6 ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ДРУГИМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ

В ходе выполнения функций и задач, отдел материально-технического
снабжения взаимодействует:

6.1. С производственными подразделениями по вопросам:

6.1.1 получения:

— заявок на материально-технические ресурсы;
— копий актов о несоответствиях, оформленных в установленном порядке;
— сведений об остатках сырья, материалов, комплектующих в кладовых подразделения;
-сведений о затруднениях, связанных с недостаточным обеспечением материалами, комплектующими.

6.1.2 предоставления:

— Требований — накладных на отпуск материально-технических ресурсов;
— сведений о наличии материально-технических ресурсов на складах сырья и материалов;
-сведения о сроках поступления материалов, комплектующих;
-сведения об изменении сроков завоза материалов;

6.2. С планово-экономическим отделом по вопросам:

6.2.1. Получения:
— годовых, квартальных планов производства;

6.2.2. Предоставления:
— информацию о ценах на сырьё и материалы.

6.3. С бюро планирования производства по вопросам

6.3.1 Получения:
-месячных производственных заданий, их изменений, дополнений;

6.3.2. Предоставления:
— данных о наличии материалов на складах, сроках поступления, сведений
об изменениях сроков завоза;

6.4. С финансовым отделом по вопросам

6.4.1. Получения:

— месячной планируемой сметы оплат сырья, материалов,
комплектующих (бюджет);
— данных о фактическом исполнении бюджета.

6.4.2. Предоставления:

— данных для планирования месячной сметы оплат сырья, материалов,
комплектующих (бюджет);
— информации о ценах на сырье, материалы, комплектующие изделия;
— сведения об исполнении заявок на приобретение материалов.
— -счетов и служебных записок на оплату;

6.5. С конструкторско-технологическим отделом:

6.5.1. Получения:

— копий актов на материалы, не прошедшие входной контроль;
— консультации по вопросам СМК;
— документации СМК;
— заключений по внешним и внутренним проверкам СМК.

6.5.2. Предоставления:

— сведений об условиях поставки материалов;
— планов корректирующих мероприятий «отчетов о выполнении
мероприятий по устранению несоответствий в системе менеджмента
качества, вновь разработанную документацию СМК;
— документов, необходимых для составления рекламаций.

6.6. С отделом технического сопровождения по вопросам:

6.6.1 Получения:

— норм расходования материалов и извещений об изменениях норм
расхода;
— разрешений на использование в производстве материалов с
отклонениями по качеству;
— сведений о материалах, необходимых для запуска в производство
новых изделий;
— сведений о взаимозаменяемости материалов.

6.6.2. Предоставления:

— сведений об объемах и сроках отгрузки материалов.

6.7. С транспортно-складским управлением (ТСУ) по вопросам:

6.7.1. Получения:

— информации о поступлении; движении, наличии материалов на складах;
— заявок на приобретение материалов.

6.7.2. Предоставления:

— информации об отгруженных материалах;
— заявок на транспортные средства для завоза материалов;
— данных для розыска грузов по железной дороге.

6.8. С цехами по вопросам

6.8.1. Получения:
-заявок на материалы, комплектующие для ремонтно-
эксплуатационных нужд.

6.8.2. Представления:
— сведений о наличии материалов на складах;
— сведений о приобретении материалов по заявкам.

6.9. С бухгалтерией по вопросам:

6.9.1. Получения:
— данных о движении сырья и материалов, и остатка на конец
отчетного периода;
— итогов инвентаризации материально-технических ресурсов;
-заявок на приобретение материалов.

6.9.2. Предоставления:
— приходно-расходных документов.

6.10. С отделом кадров по вопросам:

6.10.1. Получения:

— планов, графиков обучения персонала;

6.10.2 Предоставления:

Графиков отпусков;
-заявок на подбор персонала;
-заявок на обучение персонала;
-табеля учета рабочего времени.

6.11. С юридическим отделом по вопросам:

6.11.1. Получения:
-консультации по вопросам, касающимся приобретения материальных ресурсов, трудового законодательства.

6.12.2. Предоставления:
— проектов договоров и дополнительных соглашений к ним для анализа;
-данные для ведения претензионно-исковой работы контрагентами.

6.13. С отделом промышленной безопасности и охраны окружающей среды
по вопросам:

6.13.1 Получения:
-информации, необходимой для выполнения функциональных задач отдела.
6.13.2 Предоставления:

— сведений о наличии средств защиты на складах;
— сведений о приобретении спец.обуви, спец.одежды, средств защиты.

7 ОТВЕТСТВЕННОСТЬ НАЧАЛЬНИКА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

7.1 Ответственность за ненадлежащее и несвоевременное выполнение
функций отдела несет начальник отдела материально-технического
снабжения.

7.2. На начальника ОМТС и К возлагается персональная ответственность за:

7.2.1 не организацию деятельности отдела по выполнению задач и функций, возложенных на отдел.

7.2.2 Не организацию в отделе оперативной и качественной подготовки и исполнения документов, ведение делопроизводства в соответствии с действующими правилами и инструкциями.

7.2.3 Не организацию соблюдения сотрудниками отдела трудовой и производственной дисциплины.

7.2.4 Не обеспечение сохранности имущества, находящегося в отделе, и соблюдение правил пожарной безопасности.

7.2.5 Подбор, расстановку и деятельность сотрудников отдела.

7.2.6 Несоответствие действующему законодательству, подписываемых им проектов приказов, инструкций, положений постановлений и других документов.

7.2.7 Ответственность сотрудников отдела устанавливается должностными
инструкциями.

8 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

8.1 Настоящее «Положение» составлено в соответствии с:

8.1.1 требованиями документов СТП СМК»Положение о структурном
подразделении. Общие требования»;

8.1.2 действующей на предприятие организационно-управленческой
структурой;

8.1.3. штатным расписанием ОМТС и К.

8.2. В настоящее «Положение» имеет право вносить предложения об его
изменении коммерческий директор предприятия и начальник отдела
метериально -технического снабжения и комплектации (ОМТСиК) .

8.3 Сроком введения в действие настоящего «Положения» считать дату
утверждения «Положения» Генеральным директором предприятия.

8.4 Срок действия данного «Положения» — 5 лет.

Начальник отдела
метериально -технического снабжения и комплектации М.М. Снабженцев

Коммерческий директор К.К. Раскукуев

Начальник отдела кадров И.И. Иванов

Начальник отдела менеджмента качества В.В. Васильев

Начальник юридического отдела С.С. Сергеев

Добавлен на сайт:

1. Общие положения

1.1. Отдел материально-технического снабжения, являясь самостоятельным структурным подразделением предприятия, создается и ликвидируется приказом [наименование должности руководителя предприятия].

1.2. Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом [наименование должности руководителя предприятия].

1.3. Начальник отдела материально-технического снабжения имеет [вписать нужное] заместителя(ей). Обязанности заместителя(ей) определяются начальником отдела материально-технического снабжения.

1.4. Заместитель(и) и начальники структурных подразделений (бюро, секторов и пр.) в составе отдела материально-технического снабжения, другие работники отдела назначаются на должности и освобождаются от должностей приказом [наименование должности руководителя предприятия] по представлению начальника отдела материально-технического снабжения.

1.5. Отдел подчиняется непосредственно [наименование должности руководителя предприятия].

1.6. В своей деятельности отдел руководствуется:

Уставом предприятия;

Настоящим положением;

Законодательством Российской Федерации;

1.7. [Вписать нужное].

2. Структура

2.1. Структуру и штатную численность отдела утверждает [наименование должности руководителя предприятия], исходя из конкретных условий и особенностей деятельности предприятия по представлению начальника отдела материально-технического снабжения и по согласованию с [отделом кадров, отделом организации и оплаты труда].

2.2. Отдел материально-технического снабжения может иметь в своем составе структурные подразделения (группы, секторы, бюро, участки, пр.).

Например: склады сырья и материалов, бюро (сектор, группа) планирования, учета и отчетности, бюро (сектор, группа) договоров и претензий, бюро (сектор, группа) оперативного управления.

2.3. Положения о подразделениях отдела материально-технического снабжения (бюро, секторах, группах, пр.) утверждаются начальником отдела материально-технического снабжения, а распределение обязанностей между работниками подразделений осуществляется [руководителями бюро, секторов, групп; заместителем (ми) начальника отдела].

2.4. [Вписать нужное].

3. Задачи

На отдел материально-технического снабжения возложены следующие задачи:

3.1. Обеспечение производственных подразделений предприятия материально-техническими ресурсами.

3.2. Подготовка и заключение договоров на поставку материально-технических ресурсов.

3.3. Организация рационального использования материально-технических ресурсов.

3.4. [Вписать нужное].

4. Функции

Отдел материально-технического снабжения выполняет следующие функции:

4.1. Определение потребности в материальных ресурсах (сырье, материалах, полуфабрикатах, оборудовании, комплектующих изделиях, топливе, энергии и др.).

4.2. Определение источников покрытия потребности в материальных ресурсах.

4.3. Разработка проектов перспективных, текущих планов и балансов материально-технического обеспечения, производственной программы предприятия, ремонтно-эксплуатационных нужд всего предприятия и его подразделений.

4.4. Обеспечение предприятия всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами соответствующего качества.

4.5. Составление балансов материально-технического обеспечения, сводных таблиц по видам сырья, материалов.

4.6. Создание запасов материальных ресурсов, необходимых для производства.

4.7. Подготовка и заключение в установленном порядке договоров с поставщиками.

4.8. Согласование условий и сроков поставок материальных ресурсов.

4.9. Анализ возможностей и целесообразности установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов.

4.10. Изучение оперативной маркетинговой информации и рекламных материалов о предложениях предприятий оптовой торговли и заготовительных организаций с целью выявления возможности приобретения материально-технических ресурсов.

4.11. Обеспечение доставки материальных ресурсов в соответствии со сроками, определенными договорами.

4.12. Организация приемки материально-технических ресурсов на склады сырья и материалов.

4.13. Организация контроля качества, количества, комплектности материально-технических ресурсов при приеме их на склады сырья и материалов.

4.14. Подготовка претензий к поставщикам при нарушении ими договорных обязательств и составление расчетов по этим претензиям.

4.15. Согласование с поставщиками в установленном порядке изменений условий договоров.

4.16. Участие в разработке стандартов предприятия по материально-техническому снабжению качества выпускаемой продукции.

4.17. Разработка нормативов производственных (складских) запасов материальных ресурсов.

4.18. Обеспечение контроля за состоянием запасов материалов, сырья, полуфабрикатов и комплектующих изделий.

4.19. Оперативное регулирование производственных запасов на предприятии.

4.20. Соблюдение лимитов на отпуск материальных ресурсов и контроль за их расходованием в подразделениях предприятия по прямому назначению.

4.21. Разработка и внедрение мероприятий по повышению эффективности использования материальных ресурсов, снижению затрат, связанных с транспортировкой и хранением, а также рекомендаций по использованию вторичных ресурсов и отходов производства.

4.22. Выявление излишнего сырья, материалов, оборудования и других видов материально-технических ресурсов и их реализация сторонним организациям.

4.23. Организация работы складского хозяйства.

4.24. Обеспечение высокого уровня механизации и автоматизации транспортно-складских операций, применения компьютерных систем и нормативных условий организации и охраны труда.

4.25. Учет движения материально-технических ресурсов.

4.26. Изъятие в подразделениях предприятия сверхнормативных остатков материалов, передача их на склад сырья и материалов, в другие подразделения и надлежащее оформление таких операций.

4.27. Разработка предложений по замене дорогостоящих и дефицитных материалов и сырья на более доступные.

4.28. Контроль за правильностью предъявленных к акцепту счетов и других расчетных документов поставщиков и обеспечение своевременной передачи этих документов для оплаты.

4.29. Участие в формировании цен на выпускаемую продукцию и оценке обоснованности цен поставщиков.

4.30. Планирование и организация следующих мероприятий:

Установление связей как с существующими, так и с перспективными (включая зарубежных) поставщиками, в первую очередь по вопросам цен и качества сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий;

Покупка массовых видов сырья и материалов в крупной упаковке (железнодорожных и автоцистернах, контейнерах, мешках на поддонах и т. д.);

Приобретение мелких партий отдельных видов материально-технических средств;

Введение практики предпочтительной закупки сырья у предприятий, осуществляющих продажу на условиях частичной предоплаты;

Поиск по каждому виду сырья и материалов двух и более поставщиков с целью устранения зависимости от одного поставщика и минимизации потерь от срывов поставок сырья, а также понижения цен на эту продукцию;

- [вписать нужное].

4.31. Составление:

Списков поставщиков, их реквизитов, схем прямых хозяйственных связей с поставщиками;

Заявок на материально-технические ресурсы (сводные годовые; годовые, поступившие от подразделений предприятий; квартальные; месячные);

Сводных данных о распределении и реализации фондов на сырье и материалы;

Документов (сводок, сведений, справок) о распределении и реализации фондов на все виды снабжения;

Актов, заключений о качестве поступающих материально-технических ресурсов;

Коммерческих актов;

- [вписать нужное].

4.32. [Вписать нужное].

5. Права

5.1. Отдел материально-технического снабжения имеет право:

Давать структурным подразделениям предприятия указания по расходованию материально-технических ресурсов;

Требовать и получать от всех структурных подразделений предприятия сведения, необходимые для выполнения возложенных на отдел задач;

Контролировать рациональность и правильность использования материально-технических ресурсов подразделениями предприятия;

Самостоятельно вести переписку по вопросам материальнотехнического снабжения;

Представительствовать в установленном порядке от имени предприятия по вопросам, относящимся к компетенции отдела во взаимоотношениях с государственными и муниципальными органами, а также другими предприятиями, организациями, учреждениями;

Вносить в соответствии с законодательством предложения руководству предприятия о привлечении к материальной и дисциплинарной ответственности должностных лиц предприятия по результатам проверок;

Привлекать в установленном порядке специалистов структурных подразделений предприятия, экспертов сторонних организаций для участия в рассмотрении и выполнении работ по вопросам, входящим в компетенцию отдела в соответствии с настоящим положением;

- [вписать нужное].

5.2. Начальник отдела материально-технического снабжения подписывает и визирует документы, связанные с материально-техническим снабжением предприятия (планы, договоры, отчеты, сметы, справки, ведомости, акты, пр.).

5.3. Начальник отдела материально-технического снабжения вправе вносить предложения в отдел кадров и руководству предприятия о перемещении работников отдела, их поощрении за успешную работу, а также предложения о наложении взысканий на работников, нарушающих трудовую дисциплину.

5.4. [Вписать нужное].

6. Взаимоотношения (служебные связи)**

Для выполнения функций и реализации прав, предусмотренных настоящим положением, отдел материально-технического снабжения взаимодействует:

6.1. С производственными подразделениями по вопросам:

Получения:

Расчетов потребности и заявок на материально-технические ресурсы;

Отчетов об использовании материально-технических ресурсов и соблюдении установленных норм расходования;

Актов о браке, оформленных в установленном порядке;

Документации о приеме материально-технических ресурсов подразделениями;

Сведений об остатках сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих;

- [вписать нужное].

Предоставления:

Планов поставок материально-технических ресурсов;

Лимитных карт на отпуск материально-технических ресурсов;

Сведений о наличии материально-технических ресурсов на складах сырья и материалов;

- [вписать нужное].

6.2. С производственно-диспетчерским отделом по вопросам:

Получения:

Производственных планов и графиков производства;

Сведений о нормах заделов на участках и в цехах и их соблюдении;

Графиков подачи материалов в производственные подразделения;

Сведений о причинах нарушений хода производственного процесса;

- [вписать нужное].

Предоставления:

Сведений об обеспечении подразделений материально-техническими ресурсами;

Данных об общем количестве поставленной продукции согласно номенклатуре, предусмотренной планами материально-технического снабжения и заключенными договорами;

Сведений о наличии материально-технических ресурсов на складе сырья и материалов;

Объяснительных о причинах нарушений сроков и объемов передачи материально-технических ресурсов производственным подразделениям, повлекших простой производства;

6.3. С отделом главного технолога по вопросам:

Получения:

Норм расходования материально-технических ресурсов для определения объемов материально-технического обеспечения;

Допусков на отклонение качества материально-технических ресурсов;

Заявок с перечнем материально-технических ресурсов, необходимых для производства;

Планов производства;

Ответов на предложения по замене дорогостоящих и дефицитных материально-технических ресурсов на более доступные;

Таблиц взаимозаменяемости материально-технических ресурсов;

Извещений о замене материалов;

- [вписать нужное].

Предоставления:

Консультаций по материалам и сырью;

Запросов о допустимых технологических отклонениях качества материала;

Согласованных технологических условий на специальные материалы;

Технической и инструктивной документации на передаваемые в производство материально-технические ресурсы;

- [вписать нужное].

6.4. С отделом контроля качества по вопросам:

Получения:

Документов, подтверждающих качество материально-технических ресурсов;

Актов приемки продукции по качеству и комплектности;

Актов отбраковки продукции;

Указаний о прекращении подачи в производство материально-технических ресурсов, имеющих отклонения от технических условий;

- [вписать нужное].

Предоставления:

Сопроводительных документов поставщиков на поступающие на предприятие материально-технические ресурсы (сертификатов, деклараций о соответствии, паспортов, инструкций, технических условий и т. д.);

Копий договоров поставок и изменений к ним;

Документов, необходимых для составления рекламаций;

- [вписать нужное].

6.5. С транспортным отделом по вопросам:

Получения:

Оперативных, месячных, квартальных и годовых планов-графиков транспортных перевозок, материально-технических ресурсов;

Графиков подачи транспортных средств под загрузку материально-технических ресурсов, принятых у поставщиков;

Транспортно-экспедиционной документации с отметками о приеме материально-технических средств от поставщиков;

Отчетов о выполнении планов по погрузке и выгрузке, централизованному завозу материально-технических ресурсов;

- [вписать нужное].

Предоставления:

Планов закупки материально-технических ресурсов по заключенным договорам;

Заявок на подачу транспортных средств;

Инструкций и требований к перевозке материально-технических средств различными видами транспорта;

- [вписать нужное].

6.6. С планово-экономическим отделом по вопросам:

Получения:

Планов производства продукции (выполнения работ, оказания услуг) на месяц, квартал, год;

Результатов анализа деятельности отдела материально-технического снабжения за предыдущие плановые периоды;

Расчетов объемов запасов материальных ресурсов;

- [вписать нужное].

Предоставления:

Расчетов потребности материальных ресурсов (сырья, материалов, полуфабрикатов, оборудования, топлива, энергии и др.);

Данных об изменении цен на материальные ресурсы у поставщиков;

Проектов перспективных и текущих планов материально-технического обеспечения производственной программы, ремонтно-эксплуатационных нужд предприятия и его подразделений;

Отчетов о выполнении планов материально-технического снабжения;

- [вписать нужное].

6.7. С финансовым отделом по вопросам:

Получения:

Согласованных проектов претензий;

Предложений по устранению причин, послуживших основанием для предъявления претензий и санкций к предприятию;

Утвержденных расчетов нормативов оборотных средств;

- [вписать нужное].

Предоставления:

Проектов перспективных и текущих планов материально-технического обеспечения производственной деятельности предприятия;

Копий претензий, заявленных контрагентами;

Проектов претензий к контрагентам при нарушении ими договорных обязательств;

Отчетов о выполнении планов материально-технического снабжения;

- [вписать нужное].

6.8. С главной бухгалтерией по вопросам:

Получения:

Утвержденных смет расходов на приобретение материально-технических ресурсов;

Итогов инвентаризации материально-технических ресурсов;

Отчетных данных о движении сырья и материалов, об их остатках на конец отчетного периода;

- [вписать нужное].

Предоставления:

Товарно-сопроводительной документации;

Отчетов об отгруженных контрагентами материально-технических ресурсах;

Сведений о состоянии запасов на складе сырья и материалов;

Отчетов о затратах, произведенных на приобретение материально-технических ресурсов;

- [вписать нужное].

6.9. С отделом маркетинга по вопросам:

Получения:

Обобщенной информации о поставщиках материалов, сырья, полуфабрикатов;

Сведений о ценах на требуемые материально-технические ресурсы у различных поставщиков, заготовительных организаций;

Информации о состоянии товарного рынка;

Сведений о появлении новых видов материалов, сырья, полуфабрикатов, комплектующих с приложением технических характеристик;

Информации о спросе на материально-технические ресурсы, его возможных колебаниях и их причинах;

Сведений о крупных поставщиках (предполагаемых и действительных объемах оборотов, устойчивости на товарном рынке, пр.);

Сведений о планируемых выставках, ярмарках;

- [вписать нужное].

Предоставления:

Сведений о заключенных договорах поставки материально-технических ресурсов;

Заявок на проведение маркетингового анализа оптовых и розничных цен на реализуемую продукцию;

Отчетов отдела контроля качества, главного технолога, производственных подразделений о качестве материально-технических ресурсов;

Документов, необходимых для оформления участия в выставках, ярмарках;

6.10. С юридическим отделом по вопросам:

Получения:

Результатов правовой экспертизы представленных для визирования договоров, приказов, распоряжений, инструкций;

Проектов договоров на приобретение материально-технических ресурсов;

Протоколов согласования разногласий по условиям заключаемых договоров;

Согласованных претензий и исков к поставщикам материально-технических ресурсов по поводу нарушения ими договорных обязательств;

Разъяснения действующего законодательства и порядка его применения;

Анализа изменений и дополнений гражданского законодательства;

- [вписать нужное].

Предоставления:

Приказов, распоряжений, инструкций для визирования и правовой экспертизы;

Сведений о нарушениях контрагентами договорных обязательств, о несоблюдении сроков поставок;

Документов и необходимых расчетов для предъявления претензий и исков к поставщикам материально-технических ресурсов по поводу нарушения ими договорных обязательств;

Заявок на поиск необходимых нормативно-правовых документов и на разъяснение действующего законодательства;

- [вписать нужное].

6.11. С [наименование структурного подразделения] по вопросам:

Получения:

- [вписать нужное];

- [вписать нужное].

Предоставления:

- [вписать нужное];

- [вписать нужное].

7. Ответственность

7.1. Ответственность за надлежащее и своевременное выполнение отделом функций, предусмотренных настоящим положением, несет начальник отдела материально-технического снабжения.

7.2. На начальника отдела материально-технического снабжения возлагается персональная ответственность за:

Соответствие законодательству издаваемых отделом инструкций, приказов, выписываемых счетов, соблюдение правил учета и отчетности;

Представление достоверной сводной отчетности и соблюдение сроков ее представления в соответствующие подразделения предприятия;

Обеспечение сохранности материально-технических ресурсов;

Соблюдение пределов расходования средств, выделенных на материально-техническое обеспечение предприятия;

Рациональное расходование денежных средств, выделенных на приобретение материально-технических ресурсов;

Выполнение планов материально-технического обеспечения по срокам, объемам и номенклатуре;

Обеспечение руководства предприятия информацией по вопросам работы отдела материально-технического снабжения;

Своевременное, а также качественное исполнение документов и поручений руководства предприятия;

Недопущение использования информации работниками отдела в неслужебных целях;

Соблюдение трудового распорядка работниками отдела.

7.3. Ответственность работников отдела материально-технического снабжения устанавливается должностными инструкциями.

7.4. [Вписать нужное].

Руководитель структурного подразделения

[инициалы, фамилия]

[подпись]

[число, месяц, год]

Согласовано:

[должностное лицо, с которым согласовывается положение]

[инициалы, фамилия]

[подпись]

[число, месяц, год]

Начальник юридического отдела

[инициалы, фамилия]

[подпись]

[число, месяц, год]

Задачи материально-технического снабжения на предприятии решаются отделами закупок и закупочной логистики.

Задачи отдела закупок - своевременное и комплексное обеспечение предприятия в плановом периоде необходимыми материальными ресурсами с минимальными затратами и необходимым уровнем качества. Решение этих задач зависит от взаимодействия отдела закупок и логистики с поставщиками материальных ресурсов.

Общий алгоритм закупок включает следующие этапы:

1) изучение рынка материальных ресурсов;
2) анализ предложений поставщиков;
3) выбор лучших поставщиков;
4) переговоры и заключение договора на поставку;
5) закупка материалов.
При решении этих задач необходимо учитывать:

1. Потребности предприятия в материальных ресурсах в плановом периоде.
2. Возможности поставщиков в части ассортимента, объема и качества продукции.
3. Уровни цен на материальные ресурсы на рынке.
4. Размеры наценок и скидок поставщиков материальных ресурсов.
5. Соотношение между спросом и предложением на рынке материальных ресурсов.
6. Наиболее эффективные формы товародвижения.

Функциями отдела закупок являются:

1. Исследование рынка материальных ресурсов, в т.ч. анализ:

Ассортимента материальных ресурсов на рынке;
- поставщиков и их предложений;
- ассортимента и качества товаров поставщиков;
- цен и скидок поставщиков;
- условий продажи и поставок ресурсов;
- выбор наиболее выгодных поставщиков.

2. Планирование закупок включает:

Определение потребности предприятия в материальных ресурсах в плановом периоде;
- определение объемов и сроков закупок в плановом периоде;
- установление хозяйственных связей с поставщиками;
- разработку заказов на ресурсы;
- проведение переговоров и заключение договоров на поставку ресурсов;
- расчет необходимой величины запасов материальных ресурсов;
- расчет необходимой величины затрат на материальные ресурсы;
- согласование с финансовой службой и бухгалтерией вопросов оплаты счетов поставщиков.

Задачами отдела закупочной логистики являются:

1) оптимальное планирование поставок ресурсов на предприятие;
2) своевременная доставка материальных ресурсов на предприятие с минимальными затратами и необходимым качеством;
3) складирование и хранение материальных ресурсов;
4) управление запасами материальных ресурсов.

Решение этих задач обеспечивается эффективным взаимодействием отдела логистики с экспедиторами и перевозчиками.

Функциями отдела закупочной логистики являются:

1. Оперативно-заготовительная работа, которая включает:

Выбор перевозчиков и экспедиторов и выгодной формы доставки материальных ресурсов на предприятие;
- разработку оптимального плана и организацию завоза материалов на предприятие;
- определение потребности в транспортных средствах и составление заказов на них;
- учет поступлений материалов и контроль выполнения плана поставок;
- определение фактической обеспеченности производства материальными ресурсами;
- контроль над процессами транспортировки грузов.

2. Организация приемки и хранения материалов предусматривает:

Подготовку приемки материалов и организацию разгрузки;
- контроль количества и качества поступающих на склад материалов;
- размещение материалов по местам хранения;
- подготовку материалов к производственному потреблению;
- комплектование заказов для цехов;
- отпуск материалов со склада;
- учет движения ресурсов на складе.

3. Снабжение подразделений предприятия материалами включает:

Планирование потребности подразделений предприятия в материальных ресурсах;
- разработку лимита на отпуск материалов цехам;
- оформление документов на отпуск материалов;
- организацию доставки материалов на рабочие места;
- контроль производственных запасов в цехах.

4. Управление запасами материальных ресурсов:

Оптимальное планирование и нормирование запасов;
- определение уровней страховых запасов;
- определение точки заказа;
- контроль уровня запасов;
- формирование заказов на поставку очередной партии материалов;
- анализ эффективности использования запасов на предприятии.

Экономическая работа отделов закупок и закупочной логистики предполагает:

Планирование показателей, отражающих объемы и качество работы отделов;
- планирование потребности отделов в трудовых и материальных ресурсах;
- планирование издержек на закупки и закупочную логистику;
- согласование показателей деятельности отделов с плановым и финансовым отделами предприятия;
- организацию взаимодействия отделов закупок и логистики с другими отделами предприятия;
- экономический анализ эффективности работы отделов.

На основе этих задач и функций формируется организационная структура отделов закупок и закупочной логистики; создаются их подразделения, за которыми закрепляются соответствующие функции. На основе этого разрабатываются положения об отделах, должностные инструкции специалистов и определяются их функциональные обязанности.

1.3.1. Организационные вопросы работы отдела снабжения

Организация снабжения зависит от типа и размера организации. В небольшой организации за все закупки может отвечать один сотрудник. В организации средних размеров может быть создан отдел, где работают сотрудники, осуществляющие закупки, грузовые экспедиторы, складские работники и клерки. В крупной организации снабжением могут заниматься сотни людей, координирующих огромные закупки материалов.

Основные вопросы организации работы отдела закупок:

1) как организовать закупки: централизованно или локально?

2) какие вопросы будет уполномочен решать отдел снабжения?

3) каков будет статус отдела снабжения, кому будет подчиняться директор по закупкам?

4) какова будет организационная структура и распределение обязанностей внутри отдела снабжения?

Организации, чьи подразделения территориально удалены друг от друга, могут прибегать в некоторых случаях к локальным вариантам организации закупок. Но обычно снабжение предприятия организуется одним отделом, что позволяет получить выгоды от централизованных закупок:

· устранение дублирования;

· объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что позволяет получать скидки;

· координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;

· наличие единой точки контактов с поставщиками;

· сокращение затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;

· концентрация ответственности за снабжение, что облегчает управленческий контроль.

На рис. 10.1 представлены два варианта организационной структуры предприятия, которые принципиально отличаются возможностями реализации системного подхода к управлению МП.

В варианте, представленном на рис. 1.1,а, функция управления МП в процессе снабжения разделена между различными службами, что снижает эффективность ее реализации. Структура, представленная на рис. 1.1,б, устраняет такое разделение, объединяя управление запасами, закупки и складирование в одних руках.

Ранг руководителя, которому подчиняется менеджер по закупкам, это хороший показатель статуса отдела закупок на предприятии. Если директор по закупкам является вице-президентом и подчиняется непосредственно главе фирмы, то это показывает, что снабжение признано одной из функций уровня высшего руководства. Но существуют ситуации, когда отдел закупок подчиняется исполнительному директору по производству, либо вице-президенту по административным вопросам, либо финансовому директору предприятия, либо службе главного инженера.

1.3.2. Типовая процедура реализации закупок

Выбрав поставщика и заключив соглашения о закупках, организация затем должна следовать определенной процедуре, которая зависит от типа закупаемой продукции. На рис. 1.2 представлены типовые шаги цикла закупок, которые могут усложняться или упрощаться.

Первые три шага приводят к отбору материалов и поставщика, а затем, на шаге 4, наступает основной момент, связанный с размещением заказа на покупку. Здесь организация соглашается купить конкретные материалы у поставщика, после чего заказ на закупку приводит в действие всю цепь поставок (совместно с необходимым планированием производства, заключением соглашений с транспортными организациями, финансированием и т.д.). Заказ на закупку - это часть юридического контракта между организацией и ее поставщиком. Остальные шаги приводят к уточнению деталей поставки.

Рис. 1.1. Варианты реализации функции снабжения на предприятии

Рис. 1.2. Типовые шаги цикла закупок

Все эти действия приводят к определенным затратам , иногда довольно высоким , что приводит к поиску путей их снижения.

Существует еще одна проблема – значительное время , требующееся на их выполнение. Иногда доставка материалов от поставщика может занимать один день, хотя сама организация доставки требует до пяти недель.

1.3.3. Электронное снабжение

Большинство организаций уже сегодня в той или иной форме пользуются электронным снабжением. По результатам ряда обзоров были сделаны выводы, что с начала 2000-х годов свыше 50% европейских компаний применяют этот вариант снабжения. К основным выгодам, обеспечиваемым электронным снабжением, относят:

· дает мгновенный доступ к поставщикам, расположенным в любой точке мира;

· создает прозрачный рынок, на котором продукты легко доступны, а условия их получения приемлемы;

· автоматизирует закупки, применяя стандартные процедуры;

· существенно снижает время, необходимое для трансакций;

· снижает затраты (как правило, на 12 –15%);

· интегрирует собственную информационную систему с аналогичными системами поставщиков.

Следует помнить, что электронное снабжение в первую очередь обеспечивает гораздо более совершенные коммуникации, однако не обязательно улучшает физический материальный поток. Основное влияние электронного снабжения сказывается не только в повышении скорости закупок, а в его действии на цепь поставок. Теперь заказчики могут покупать у многих поставщиков, географически удаленных друг от друга. Кроме того, они могут покупать непосредственно у производителей или поставщиков начального уровня, а также могут воспользоваться множеством специализированных веб-ритейлеров.

1.3.4. Способы закупки и поставки закупаемых материалов

Организации варьируют степень проработанности своих процедур по снабжению, учитывая типы закупаемых материалов. Говоря в целом, чем выше затраты на материалы и чем сложнее к ним требования, тем больше времени и усилий требуется сотрудникам отдела снабжения.

Типы материалов, требующие различных подходов к закупке:

· для материалов, не относящихся к важным , обеспечивающих низкую прибыль и создающих небольшой риск при поставках, используются простые процедуры закупок;

· материалы, отсутствие которых может вызвать затруднения в работе, а наличие обеспечивает низкую прибыль и создает более высокий риск при поставках, требуют установления долгосрочных контактов с альтернативными источниками, чтобы избежать потенциально возможных проблем;

· стратегические материалы , обеспечивающие высокую прибыль, требуют заключения более формальных отношений с поставщиками на более долгий срок, возможно, создания объединений и партнерств.

Выбор метода закупок очень важен, т.к. от него зависит оборачиваемость запасов и капитала предприятия, расходы непосредственно на закупку МР, на оформление заказов, на хранение запасов, складские площади и т.д. Выбор метода закупок зависит от политики УЗ, сложности и значимости для предприятия конечного продукта, состава комплектующих изделий и материалов.

Основные методы закупок

· Закупка товара одной партией предполагает поставку товаров большой партией за один раз (оптовые закупки). Таким способом могут закупаться товары, потребность в которых возникает непредвиденно, и которые не требуют длительного хранения. Плюсы : простота оформления документов, гарантия поставки всей партии, повышенные торговые скидки. Минусы : большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала.

· Регулярные закупки мелкими партиями . Покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода в соответствии с графиком потребности в них. Плюсы : ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления отдельных партий; достигается экономия площади складских помещений; сокращаются затраты на документирование поставки, т.к. оформляется только заказ на всю поставку. Минусы : вероятность заказа избыточного количества товаров; необходимость оплаты всего количества товаров, определенного в заказе.

· Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомостям используются там, где закупаются дешевые и быстро потребляемые товары. Котировочные ведомости составляются ежедневно (ежемесячно) и включают следующие сведения: полный перечень товаров; количество товаров, имеющихся на складе; требуемое количество товаров. Плюсы : ускорение оборачиваемости капитала, снижение затрат на складирование и хранение, своевременность поставок.

· Закупки по мере необходимости похожи на регулярную поставку товаров, но характеризуются следующими особенностями:

Количество поставляемых товаров не устанавливается, а определяется приблизительно;

Поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с покупателем;

Оплачивается только поставленное количество товара, т.е. по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые еще только должны быть поставлены.

Плюсы : отсутствие твердых обязательств по покупке определенного количества товаров, ускорение оборота капитала, минимум работы по оформлению документов.

· Форвардные закупки могут производиться в двух формах:

Организация заказывает больше материалов, чем ей необходимо в настоящее время и хранит излишек в запасах;

Заключение контрактов на доставку МР в установленное время в будущем.

· Различные комбинации перечисленных методов.

Доверив специалистам управление торговым ассортиментом и товарными потоками, руководство определяет необходимые полномочия и зоны их ответственности, что должно быть зафиксировано в должностных инструкциях и в системе мотивации закупщиков.

Работа отдела закупок оказывает влияние на всю деятельность компании: на продажи, эффективное использование оборотных средств, удовлетворенность потребителей ценами и ассортиментом, наполненность складов и эффективность внутренней цепи поставок. Она связана с работой сотрудников практически всех отделов - от бухгалтерии до транспортной службы. В связи с этим необходимо тщательно продумать организационные аспекты закупочной логистики.

Наиболее сложные модели организации закупочной деятельности характерны для крупных сетей магазинов. Анализ отечественного и зарубежного опыта дает возможность выделить следующие модели закупочной логистики торговых сетей.

Модель 1. Напрямую от поставщика

Поставщики напрямую снабжают все магазины сети товарами. Очевидно, что это самая неэффективная схема с точки зрения транспортной логистики, которая к тому же характеризуется высоким уровнем затрат.

Модель 2. Через распределительный центр

Розничная торговая сеть создает собственный распределительный (дистрибуторский) центр. Отметим положительные стороны данного варианта: уменьшение товарных запасов на складах магазинов, повышение оборачиваемости и управляемости товарных запасов, обеспечение наличия товара в пики продаж, обеспечение качества товаров за счет организации централизованной службы качества, упрощение взаимодействия с поставщиками.

Таким образом, решение о том, какую модель организации закупочной логистики выбрать, принимается торговой компанией в первую очередь исходя из стратегии собственного развития и экономической целесообразности.

Современные торговые сети развиваются в двух направлениях: повышение эффективности управления торговой сетью и увеличение количества магазинов сети (использование преимуществ эффекта масштаба).

Модели управления розничной торговой сетью

Специалисты выделяют следующие модели управления розничной торговой сетью и ее закупочной логистикой (Как от магазина перейти к торговой сети. - www.fit.ru/press_centre/publications/):

Инвестиционная модель

Предполагает наличие инвестирующего и консолидирующего центра с самостоятельными торговыми объектами. Такую модель чаще используют торговые компании, не являющиеся в полном смысле слова сетевыми. Они объединены либо общими инвесторами, либо общей торговой маркой.

Преимущества данной модели: задачи управления в центральном офисе упрощены, возможно проявление инициативы на местах.

Недостатки: невозможность использовать преимущества сетевой структуры, зависимость от квалификации руководителей магазинов, отсутствие консолидации закупок.

Холдинговая модель

Центр определяет закупочную политику (поставщиков, номенклатуру и закупочные цены), но магазины самостоятельны в оперативном управлении. Для центра не слишком важна высокая оперативность информации о состоянии торговых объектов. Такая модель используется значительной частью российских розничных компаний, и в ней успешно реализуется одна из основных задач сетевого ритейла - консолидация закупочной политики. Чаще всего эту модель управления выбирают розничные операторы, делегирующие функции оперативного взаимодействия с поставщиками менеджерам магазинов.

Преимущества данной модели: гибкость в управлении конкретным магазином менеджерами на местах.

Недостатки: чрезмерный рост аппарата управления и, как следствие, высокие издержки.

Централизованная модель

Это наиболее эффективная организация сетевой торговой компании. Единый центр управления делегирует магазинам функции, минимально необходимые для участия в логистических операциях (заказ товаров, инвентаризация, переоценка). При этом в состав сети могут входить магазины как одного формата, так и разных.

Преимущества данной модели: снижение издержек, эффективное использование аппарата управления при его концентрации в едином центре. Фактически это дистанционное управление торговыми объектами, позволяющее интенсифицировать все бизнес-процессы торговой компании, а следовательно, получить значительное конкурентное преимущество.

Недостатки: зависимость от бесперебойной и эффективной работы информационно-компьютерной системы.

Лоточная модель

Данная модель предполагает полную концентрацию управления в центре и сведение к минимуму функций управления в магазине (кроме продажи товаров покупателям). В центральном офисе находится информационная система и ведется учет движения товаров, там же сосредоточен весь аппарат управления сетью.

Преимущества данной модели: большая экономия технических и трудовых ресурсов.

Недостатки: исключается прямая поставка товаров в магазин, слабый учет местных особенностей деятельности магазинов.

Гибридная модель

Часть торговых объектов сети управляются централизованно, часть магазинов может работать по холдинговому или, например, лоточному принципу. Подобный метод управления встречается в розничных компаниях, строящих крупные национальные сети. При этом региональные кусты могут выступать как подразделения, работающие по централизованной модели управления. Внутри этих структур применяется либо централизованная, либо гибридная модель управления.

Преимущества данной модели: практически единственно возможный метод управления для национальных и интернациональных сетевых ритейлеров, обеспечивающий единую товарную политику.

Недостатки схожи с недостатками холдинговой модели управления, однако они могут быть существенно уменьшены, если территориальные кусты управляются по централизованному или лоточному методу.

Функции отдела закупок

Отдел закупок является подразделением, где принимаются решения о приобретении товаров, заключаются контракты на поставку продукции, решаются вопросы выбора поставщиков, устанавливаются требования к качеству продукции и т. д. Внутренними потребителями результатов деятельности службы закупок являются другие функциональные подразделения предприятия, которым требуется закупаемая продукция.

Важность этого подразделения в структуре торговой компании трудно переоценить, как трудно переоценить и важность правильно организованной закупочной логистики для работы всего предприятия.

В принципе закупка ресурсов в компании может быть построена централизованно или децентрализованно. Если компания подходит к процессу с позиции децентрализации, служащие разных структурных подразделений будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела. Преимуществом такого подхода является тот факт, что пользователь лучше знает свои потребности, чем кто-либо другой. Процесс закупки при этом подходе может осуществляться быстрее.

Тем не менее у централизованных закупок гораздо больше преимуществ, поэтому почти все компании, за исключением самых мелких, используют этот подход к совершению закупок. При осуществлении закупок централизованным путем назначается конкретное лицо или создается отдел закупок с полномочиями приобретения ресурсов в интересах всех подразделений торгового предприятия.

Специалисты отдела закупок предприятия отвечают за закупку продукции в соответствии с заявками, полученными от внутренних потребителей, или же самостоятельно отслеживают возникновение потребности в ресурсах. Внутри самого отдела закупок операции, составляющие бизнес-процесс «Закупка», часто подвергаются дальнейшей специализации с целью развития профессионализма менеджеров по закупкам.

Закупочные центры крупных розничных торговых сетей обычно состоят из подразделений, ответственных за закупки какой-либо части товарного ассортимента. Распределение ассортимента между подразделениями часто происходит по принципу сходства характеристик товаров. Такое распределение труда позволяет закупщикам накопить максимум знаний о своем товаре. Чем крупнее компания-ритейлер, тем уже специализация работников в ее закупочном центре.

В небольшой компании, где отдел закупок представлен одним человеком, естественно, никакого разделения функций не будет.

Цели деятельности отдела закупок

Цели отдела (службы) закупок любой производственной или торговой компании:

• Приобретать товары и услуги по наиболее выгодной цене.
• Поддерживать высокую оборачиваемость товарных запасов.
• Обеспечивать доставку товаров вовремя.
• Закупать товары с гарантированно высоким качеством.
• Поддерживать доброжелательные партнерские отношения с надежными поставщиками.
• Извлекать максимальную выгоду для предприятия.
• Сотрудничать и эффективно взаимодействовать с другими подразделениями компании.
• Вносить свой вклад в достижение стратегических целей компании, в том числе в реализацию ее логистической стратегии.
• Снижать долю расходов на закупки в общих логистических издержках.
• Вести эффективный автоматизированный учет приобретаемых товаров и поддерживать другие информационные потоки, возникающие в ходе закупочной деятельности.
• Развивать и стимулировать деятельность, повышать квалификацию менеджеров по закупкам товаров.

Приоритеты достижения каждой цели определяются конкретной компанией в зависимости от принятой стратегии деятельности. Например, для компании, проводящей стратегию снижения издержек, приоритетным будет достижение первой цели из приведенного выше списка. В условиях дефицита какого-то вида ресурсов приоритетным будет обеспечение их бесперебойного поступления, чтобы не нарушался нормальный ход производственного или торгового процесса, а в периоды насыщения товарного рынка особенно важным
становится поддержание товарооборота торговой компании на необходимом уровне при минимизации вложений в товарные запасы.

Рассмотрим подробнее основные цели деятельности в области организации и управления закупками.

Сроки поставки

Опоздание в закупках может сорвать производственный график, что повлечет за собой большие накладные расходы, а закупленные ранее намеченного срока товары ложатся дополнительным бременем на оборотные средства и складские помещения предприятия.

Размер партии

Оптимальный размер партии поставки, т. е. соблюдение точного соответствия между объемом поставок и потребностями в них. Избыток или недостаточный объем поставляемых ресурсов негативно влияет на баланс оборотных средств, на устойчивость выпуска продукции или стабильность продаж торгового предприятия.

Качество продукции

Поддержание и повышение качества закупаемой продукции. Закупаемые ресурсы должны поставляться требуемого качества, иначе конечный продукт, производимый предприятием, не будет соответствовать принятым стандартам. Необходимо постоянно повышать качество закупок, чтобы обеспечивать конкурентоспособность приобретаемых товаров и услуг.

Поиск минимальных цен

Поиск и закупка товаров и услуг по минимальным ценам. Эта задача особенно актуальна для торговых предприятий, так как закупочная деятельность требует большого объема оборотных средств, а нехватка именно оборотных средств, как показывает опыт, является одной из главных проблем российского бизнеса. Прибыль, полученная благодаря закупкам по более низким ценам и особенно за счет снижения общих логистических затрат, может быть очень весомой.

Исследование рынка

Исследование рынка закупок. Отдел закупок должен проводить регулярный сбор и оценку информации в целях определения наилучших источников закупок и оптимизации ассортимента закупаемых товаров.

При организации работы отдела закупок следует учитывать уровень развития закупочной логистики в компании. Специалисты выделяют четыре основные стадии эволюции закупочной логистики, характеристика которых приведена в таблице ниже:

42 — Логистика: учебник / под ред. В.И. Сергеева. С. 254–255.

Отдел (служба) закупок является функционально обособленным подразделением компании, который имеет тесные контакты с другими структурами. Так, сотрудники отдела закупок осуществляют закупки, заказывая товар у поставщиков и передавая информацию о заказах в транспортный отдел. Транспортный отдел берет на себя функцию физического перемещения груза от поставщика до складов компании, где по прибытии передает груз в распоряжение работников склада. Склад осуществляет хранение товара. Отдел оперативного
учета занимается информационной логистикой. В связи с такими тесными связями для рациональной организации закупочной логистики необходимо уделять постоянное внимание поддержанию эффективных рабочих взаимоотношений отдела закупок с другими структурными подразделениями предприятия.

Исходя из важности эффективной организации закупок для любого предприятия, необходимо систематически проводить контроль и анализ закупочной логистики.

Показатели эффективности отдела закупок

Руководствуясь функциями отдела закупок, эффективность его работы, как правило, оценивается следующими показателями:

• сокращение издержек на закупки в структуре общих логистических издержек;
• уровень брака закупаемой продукции;
• доля закупок, совершенных вовремя;
• число ситуаций, когда нужных ресурсов не оказалось на складе, что повлекло сбои в графике производства или выполнения заказа клиента;
• количество и причины изменений, внесенных в заказы по вине службы закупок;
• число полученных и выполненных заявок;
• доля транспортных издержек в структуре общих затрат на закупки и т. п.

Функции менеджера по закупкам

Каждый этап закупочного процесса - это возможность получения большей прибыли для компании. Это и выбор лучшего поставщика, получение оптимальных цен, заказ правильного количества товара, эффективный способ транспортировки, минимизация потерь от бракованного товара - словом, все, где компания может снизить затраты на закупочную логистику и за счет этого добиться большей прибыли. И все инструменты, которые менеджер по закупкам использует в своей работе, существуют именно для того, чтобы помогать ему принимать правильные решения и контролировать процесс движения товара.

Функции и обязанности менеджера по закупке в разных компаниях могут варьироваться. Исследователи выделяют следующие модели закупщиков (Клименко А. Мотивация или имитация? - http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_89/article_2843):

Модель «исполнитель»

Когда объем производства или объем будущих продаж по каждому наименованию товаров известен с высокой степенью достоверности, ключевая задача менеджера по закупкам сводится исключительно к строгому выполнению плана закупок.

Модель «эксперт»

Задача эксперта - найти товары, которые будут реализованы в течение короткого периода времени.

Модель «гений»

Задача «гения» - найти продавца, готового предоставить товар самого высокого качества по самым низким ценам и предложить огромные отсрочки оплаты, а лучше всего - оплату по
факту реализации и с правом возврата непроданных экземпляров.

Модель «логист»

Иногда ввиду особенностей некоторых рынков, а также масштаба и возраста компании задачи нахождения поставщиков, поиска наиболее низких цен не являются основными для отдела
закупок. Все поставщики известны, условия оговорены и не подлежат серьезным изменениям. В такой ситуации основной задачей менеджера по закупкам становится оптимизация, т. е. обеспечение поступления ресурсов в соответствии с логистическим правилом «Семь Н».

Прежде чем вводить систему мотивации менеджеров по закупкам, компания должна выработать четкую закупочную политику. В зависимости от предпочтительной для реализации этой политики модели закупщиков («эксперт», «исполнитель» и т. д.) необходимо подбирать персонал, создавать систему его контроля и использовать показатели системы мотивации.

Основная цель менеджера по закупкам заключается в обеспечении производственного или торгового процесса компании ресурсами (товарами и услугами).

Для достижения этой цели менеджер по закупкам выполняет следующие функции:

• Обеспечивает наличие товара в оптимальном количестве и ассортименте.
• Обеспечивает плановые показатели по оборачиваемости товарных групп.
• Составляет заказы поставщикам.
• Отслеживает выполнение заказа.
• Регулярно производит мониторинг наличия и продаж по товарам повышенного спроса с целью предотвращения их дефицита.
• Изучает новые предложения поставщиков, конъюнктуру рынка.
• Обобщает и доводит полученную информацию до руководства.

Своевременно информирует подразделения компании о новых предложениях и поступлениях товаров, обеспечивает наличие необходимой информации о товарах в информационно-учетной системе компании.

В зависимости от выполняемых задач определяются области профессиональных знаний и умений.

Менеджер по закупкам должен знать :

• методы управления финансовыми потоками в логистике;
• все составляющие договора на поставку;
• факторы, учитываемые при выборе поставщика и перевозчика;
• способы повышения эффективности управления закупками с помощью информационных технологий;
• применение электронного обмена данными при взаимодействии с поставщиками;
• методы закупок;
• операции, составляющие бизнес-процесс «Закупка»;
• функции, осуществляемые различными посредниками в процессе выполнения заказов;
• порядок составления договора;
• санкции, применяемые в случае невыполнения условий договора;
• этику делового общения.

Менеджер по закупкам должен уметь:

• обоснованно выбирать лучшие условия поставки;
• правильно оформлять необходимые документы;
• налаживать взаимодействие отдела закупок с другими отделами;
• оценивать и выбирать поставщика;
• получать и анализировать информацию об ассортименте товаров, предлагаемых поставщиками;
• делать обзор рынка поставщиков;
• анализировать надежность поставщика;
• анализировать условия поставки, предлагаемые поставщиками;
• вести переговоры с поставщиками (в части определения цен, условий поставки и пр.);
• сравнивать предложения, полученные от разных поставщиков;
• анализировать и составлять договоры;
• выстраивать прочные деловые отношения с поставщиками, укрепляющие имидж и репутацию своей компании;
• своевременно исполнять все договоренности с поставщиками, не оставлять без решения ни один вопрос;
• принимать меры к погашению задолженности в расчетах с поставщиками.

Для успешного выполнения профессиональных обязанностей закупщику важно иметь аналитический склад ума, системное мышление, быть внимательным, способным эффективно действовать в стрессовых ситуациях, контролировать свою деятельность, уметь планировать и расставлять приоритеты, иметь большой активный словарный запас и уметь доходчиво донести свою мысль до людей с разным уровнем образования.

Особое место занимают коммуникативные умения и навыки, такие как убеждение, ведение переговоров, владение основными техниками общения, способность пойти на компромисс (с поставщиками и другими отделами компании), активность, настойчивость, умение добиваться своей цели, ответственность и порядочность, стрессоустойчивость, выдержка и терпение в конфликтных ситуациях.

Менеджер по закупкам работает с большими объемами информации. Это информация о поставщиках, о порядке поставки, транспортировки и оплаты. Аналитическая деятельность менеджера по закупкам заключается в сопоставлении цены, качества, сроков поставки и выборе оптимального варианта; в анализе рынка продукции. При этом особое место занимает процесс принятия решений в сжатые сроки.

Менеджер по закупкам работает в офисе. В основном его деятельность осуществляется с помощью таких средств, как телефон, факс, интернет, компьютер (работа с профессиональными программами, с базами данных, с интернетом; написание отчетов и т. д.).

Сложными для большинства профессионалов в области закупочной логистики являются конфликты с отделом продаж (производственным отделом), проблемы взаимодействия с трудными поставщиками (например, с монополистами на рынке).

Направлениями повышения квалификации менеджера по закупкам являются: совершенствование методов профессионального общения; обучение навыкам ведения переговоров; овладение навыками планирования рабочего дня и организации закупочного процесса; развитие командной работы; совершенствование знаний в области производства продукции, изучение типов и видов продукции, спроса покупателей и технологий продаж, юридических аспектов закупочной деятельности.

Оценка и мотивация менеджера по закупкам

Важным аспектом организации работы менеджера по закупкам является разработка и реализация системы мотивации его труда. В ходе разработки компания определяет, какие показатели будут влиять на зарплату менеджеров по закупкам, устанавливает количественные показатели и механизмы расчета заработной платы на основе принятых показателей. После этого компания должна довести свою политику в области оплаты труда до закупщиков и ввести в действие систему мотивации.

Мотивация закупщика должна вытекать из его функциональных обязанностей и полномочий. Система мотивации менеджера по закупкам, как правило, базируется на следующих показателях:

• выполнение плана закупок;
• динамика уровня цен на закупленные товары;
• оборачиваемость закупленных товаров;
• процент выполнения заявок на закупку товаров.

В зависимости от специфики бизнеса к перечисленным выше можно добавить следующие показатели: процент брака в поставляемой продукции, процент не полностью выполненных заявок на ресурсы, процент рекламаций и т. п.

Все показатели системы мотивации закупщика должны быть связаны с теми результатами закупочной деятельности, на которые он реально может влиять (т. е. которые зависят именно от его работы).

Кроме того, эти показатели должны быть важными для конкретного предприятия (например, снижение поступления брака, рост оборачиваемости запасов). Как показывает практика, оклад менеджера по закупкам составляет не менее 50% от общего вознаграждения. Премиальная часть рассчитывается по установленным заранее показателям оценки работы.
В табллице ниже приведены показатели оценки менеджера по закупкам розничной торговой компании (44 — Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. С. 218–219).

Важным показателем оценки менеджера по закупкам является соблюдение им профессиональных этических норм.

Профессиональная этика закупщиков включает такие аспекты взаимоотношений с поставщиками, как:

• соблюдение интересов своей компании;
• конфиденциальность информации;
• честная конкуренция;
• отношение к деловым подаркам от поставщиков.

Существуют следующие мнения о допустимости подарков от поставщиков:

1. Закупщики не имеют права принимать подарки, полученные подарки должны быть возвращены.
2. Закупщики могут оставлять у себя подарки рекламного характера, например, ручки, календари, блокноты и др.
3. Закупщики должны сами решать, является ли подарок знаком внимания, доброжелательности или имеет место попытка коммерческого подкупа.

При любом из выбранных вариантов в компании целесообразно проводить беседы с закупщиками, в ходе которых напоминать им о существовании в компании этических норм, объяснять необходимость их соблюдения.

В качестве иллюстрации важности этической стороны закупочной логистики приведем стандарты закупочной деятельности, сформулированные Институтом управления поставками (США) (Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок. С. 797.) :

1. В первую очередь соблюдать интересы своей компании.
2. Быть открытым для советов и консультаций коллег.
3. Осуществлять закупки, учитывая только интересы своей компании и разумно тратя каждый доллар.
4. Активно овладевать знаниями о закупаемых материалах и производственных процессах.
5. Работать честно и открыто, отвергая любые формы взяточничества.
   Демонстрировать доброжелательное отношение ко всем, кто того заслуживает.
6. Уважать и требовать уважения от других к своим обязанностям.
7. Избегать конфликтов.
8. По мере возникновения потребности помогать и консультировать коллег.
9. Сотрудничать со всеми организациями и конкретными людьми, которые призваны повышать статус данной профессии.

Не дорожите своим местом

Ваша позиция не самоценна - ценен ваш вклад в дело, пока вы на этой позиции. Цепляться за место, какие бы выгоды оно ни приносило - разрушительно для вашей личности и карьеры.

Вам может показаться большой удачей, что вас сделали руководителем. Удачей, сравнимой с выигрышем в лотерею, удачей, которую нужно хватать и держать как только возможно. Это ошибочная позиция: ваш шеф не идиот, он выбрал вас на это место за ваши качества, а не методом научного тыка. (Если ваш шеф идиот, это тоже довольно сложно считать удачей - бегите оттуда скорее). Ваши качества непостоянны, как и обстоятельства снаружи, и шеф точно так же может решить сместить вас с этой позиции.

Уход с руководящей должности - не катастрофа, если вы уверены, что всё делали правильно. Если вы такой же стоящий специалист, каким были - вы не пропадете и не прогадаете.

Говорите, как сделать, а не делайте.

Возглавив отдел, вы, разумеется, несете отвественность за его эффективную работу. Но будет большой ошибкой систематически обеспечивать эту эффективность личными усилиями.

Да, скорее всего, вас выбрали на роль руководителя из-за огромного опыта и навыков. И теперь ваша задача - не применять эти навыки лично, а сделать так, чтобы они были в таком же объеме у как можно большего числа ваших сотрудников.

Начальник транспортного цеха лично не доставляет клиентов в разливочную прямо к штуцеру. Он следит за тем, чтобы водители Ларионов и Кутько не забывали о своей работе.

Люди - не машины

ИТ-шникам особенно свойственно отношение к окружающим, как к компьютерам из мяса. Компьютер устроен так, что когда ты даешь ему одну и ту же программу, он производит одинаковый результат. Парни в свитерах склонны ожидать того же от людей, но человек - живое существо, живущее своим непостоянством (и не будь у нас этого свойства, лично вы бы до сих пор пачкали пеленки, а не читали эту статью).

Ваши сотрудники будут неправильно интерпретировать ваши указания, проявлять различную трудоспособность в разные дни, болеть, ссориться, лениться, менять род деятельности, косячить и не высыпаться. Это живые люди, и это та элементная база, с которой вам в ближайшее время предстоит работать. Игнорировать эти суперспособности людей не получится - вам придется работать напрямую с каждым фактом таких проявлений, а иначе ваш отдел под угрозой. Постарайтесь принять и по возможности полюбить этот новый аспект вашей работы.

Чтобы снизить влияние человеческого фактора на работу вашего отдела, регулярно думайте об автоматизации рутинных операций.

Вашему шефу будет интересно, как идут дела, да и вам самим тоже. Работа на руководящей должности подвергнет вашу память суровым испытаниям - даже если вы уверены, что раньше она вас не подводила, теперь настает время найти запасные варианты для хранения фактов.

Устной договоренности недостаточно. Даже если вы поговорили с кем-то, и точно договорились, и оба точно помните о чем договорились, всё равно пришлите email с точным указанием формулировок, о которых вы смогли договориться. Будьте маниакально последовательны с этой техникой особенно при разговорах с начальством. Поговорили - осознали - email.

Да, это неприятно, но бюрократия - теперь часть вашей работы, лично ваша обязанность. Опять-таки, ее можно возложить на плечи автоматики, если вы сами хорошо знаете, что и как нужно записывать и считать. Не пожалейте на автоматизацию несколько часов, чтобы сэкономить себе дни. Часть этих обязанностей можно возложить на своих сотрудников, но просто подумайте, какой объем бюрократии вы бы сами вытерпели, будучи сотрудником - и всеми силами старайтесь не превышать этого порога.

«Не пытайся ударить, а бей.»

Каким бы хорошим руководителем вы ни мечтали стать, вы всё равно настолько хороши, насколько можно об этом судить по вашему отделу. Важны дела, а не намерения. Никого вообще не интересует, что вы там хотели сделать, что думали бессонными ночами, какие тренинги и семинары посещали, какую книгу прочли и видео посмотрели. Прочитайте хоть все на свете, но пока вы не делаете ничего со своим отделом или делаете что-то не то, ваша работа над собой равноценна корню из минус единицы.

Информационное обеспечение отдела закупок

Для управления закупочной логистикой предприятие должно иметь информационные системы управления показателями ее функционирования. Они должны обеспечивать возможность тщательного анализа и контроля выполнения бизнес-процесса «Закупка».

Существенную помощь в проведении анализа процесса снабжения компании ресурсами, формировании заказов поставщикам можно получить, используя правильно выбранное программное обеспечение. При этом необходимо обратить внимание на возможности программы формировать аналитические отчеты. Каждое предприятие с помощью компьютерной информационной системы формирует свой комплекс отчетности по закупкам исходя из целей и задач, сформулированных высшим менеджментом.

Как показывает практика, распространены отчеты и показатели, которые отражают следующие аспекты закупочной деятельности:

1. Рыночные условия закупок:
   • изменение цен на закупаемые товары;
   • изменения в соотношении спроса-предложения на рынке;
   • прогнозы динамики рынка закупаемых товаров.
2. Анализ затрат на товарные запасы:
   • инвестиции в товарные запасы;
   • дневные (декадные, ежемесячные) поставки и заказанный объем поставок по основным товарным группам;
   • оборачиваемость по группам закупаемых товаров;
   • анализ полученных скидок;
   • анализ сверхнормативных запасов.
3. Эффективность закупочных операций:
   • анализ качества закупаемых товаров;
   • доля поставок, выполненных вовремя;
   • анализ случаев отсутствия нужных товаров на складе;
   • число изменений, внесенных в заказы;
   • время доставки закупленных товаров;
   • производительность труда работников отдела закупок;
   • изменения цен, произошедшие в результате переговоров, проведенной аналитической работы, улучшения упаковки, рационализации перевозки и пр.;
   • транспортные издержки.
4. Надежность поставщиков:
   • доля просроченных поставок и отказов от поставки;
   • потери от упущенных продаж;
   • доля не полностью выполненных поставок;
   • качество транспортных услуг, предоставленных поставщиками и перевозчиками.

Приведенные выше показатели контроля и оценки закупочной логистики являются необходимой частью информационной поддержки управления цепями поставок.

Аналитические возможности информационно-компьютерных систем должны давать менеджерам по закупкам полную и четкую картину всех показателей, связанных с закупочной деятельностью. Так, нормативы минимальных запасов используются для контроля уровня запасов и являются основой для формирования автоматических заказов поставщикам. При использовании автоматических заказов менеджер по закупкам тратит время только на корректировку сформированных заказов, что существенно сокращает затраты времени, так как ему не требуется просматривать остатки товаров.

С помощью программного обеспечения процессов закупочной логистики проводится систематический анализ конъюнктуры рынка и работы поставщиков товаров. Это обеспечивает компанию-покупателя полной информацией об условиях закупки необходимых товаров и дает возможность принимать оптимальные закупочные решения.

Компьютерные системы должны обеспечивать возможность прогнозирования вероятного дефицита товаров, который может привести к сбоям в торговом процессе, к упущенным продажам, а следовательно, к росту издержек и снижению прибыли. Заблаговременно полученная от поставщиков информация о возможных перебоях в поставках позволяет подготовиться к ним заранее и минимизировать возможные потери.

Современные компьютерные системы должны усиливать информационную интеграцию компании со своими поставщиками, повышать уровень сотрудничества между сторонами, входящими в цепь поставок продукции, снижать транзакционные издержки.

Большинство программных продуктов, автоматизирующих управление закупками и входящих, как правило, в компьютерную информационную систему, содержат модуль «Закупки», который выполняет следующие основные функции:

• Мониторинг договорных отношений с поставщиками и перевозчиками. Контроль выполнения обязательств по оплате поставок.
• Отслеживание выполнения графика доставки с прогнозированием времени поступления товаров на склад.
• Генерация документов, необходимых для приемки товаров на склад, с автоматическим распределением по материально ответственным лицам.
• Выставление претензий поставщику (перевозчику, экспедитору) по номенклатуре, количеству и качеству поставляемой продукции.
• Автоматизация всех операций по приходу, расходу и внутреннему перемещению материальных ценностей на складах.
• Учет всех операций с помощью карточек складского учета, заполняемых автоматически на основании первичных документов.
• Учет материальных ценностей в различных единицах измерения.
• Ведение складских операций согласно действующим правилам бухгалтерского учета.
• Ведение списка материально ответственных лиц с закреплением по складам и группам материальных ценностей.
• Учет актов инвентаризации и генерация инвентаризационной описи.
• Полная оперативная информация о количестве, качестве, сроке годности, адресе хранения, поставщике и перевозчике (экспедиторе) каждого наименования закупленного товара в любой момент времени.
• Предоставление информации о сверхнормативных и дефицитных запасах.

Компьютерные информационные системы обеспечивают хранение и использование информации о действующих договорах с поставщиками, в соответствии с которыми размещаются заказы, товарной классификации закупаемых брендов, реестре поставщиков.

Для формирования базы поставщиков товаров необходимым условием является постоянный мониторинг показателей их функционирования. Информационная система компании должна позволять вести историю каждого поставщика и данные, отражающие динамику показателей эффективности. В этой базе данных накапливается информация о потенциальных поставщиках для реализации процедуры выбора и перехода на работу с другим поставщиком.

В базе данных поставщиков, кроме названия каждого поставщика, должны храниться:

• контактные данные конкретных сотрудников компании поставщика;
• банковские реквизиты;
• условия работы, скидки, бонусы и другие договоренности, причем с историей их развития;
• прайс-листы, по которым осуществлялись закупки;
• история всех заказов у поставщика с имеющимися по ним возвратами, браком, просрочками и недопоставками;
• текущий и максимальный товарные кредиты, сроки оплаты;
• наименования поставляемых товаров;
• цена или диапазон цен в зависимости от скидок, предоставляемых за объем закупок, условия оплаты и т. д.;
• упаковка или другие данные, важные для транспортировки товаров.

После того как заказ на закупку отправлен поставщику, с помощью информационной системы менеджер по закупкам должен иметь возможность контролировать ход его выполнения. При этом регистрируются все отклонения в выполнении обязательств поставщиками, чтобы менеджер мог оценить качество их работы. После получения предприятием заказанных товаров в информационную систему отдела закупок вводятся новые сведения. Эта операция включает ведение базы документов:

• журнала заказов, в котором ведется учет всех заказов по номерам и отображается статус каждого заказа (выполнен, выполнен не полностью, не выполнен);
• реестра заказов на закупку, содержащего копии всех заказов на закупку;
• товарного реестра, показывающего все закупки каждого товара (дату, поставщика, количество, цену, номер заказа на закупку);
• реестра поставщика, отображающего все произведенные у него закупки.

Не менее важным аспектом информационного обеспечения закупочной логистики является управление внутренними потоками информации, циркулирующими между подразделениями предприятия.

В качестве примера в таблице ниже приведены информационные потоки, существующие между отделом закупок и складом (отделом приема) (Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. С. 386.)

Отметим, что в торговых предприятиях информационный обмен усложняется в связи с широким ассортиментом товаров, их быстрым обновлением и сложной структурой описания каждого наименования товара. В связи с этим основными особенностями приемки товаров в торговых компаниях являются:

• наличие большого количества поставщиков;
• разные условия упаковок;
• загрузка транспортных средств в навал (в коробах, без применения механизированных средств разгрузки) и на паллетах;
• прием продукции с пересчетом не только количества мест, но и по единицам продукции в упаковках;
• разнообразие транспортных средств, доставляющих товары;
• несоблюдение сроков доставки;
• различные требования поставщиков к порядку приема продукции, определению бракованной продукции и порядку предъявления рекламаций;
• различный состав пакета документов, сопровождающих товары.

Указанные особенности до сих пор не позволяют создать единую технологию работы со всеми поставщиками, сформировать единое информационное пространство и добиться единого документооборота, что снижает качество закупочной логистики.

Таким образом, важным направлением является улучшение информационного обеспечения закупочной логистики, что позволит компаниям создать интегрированные цепи поставок, обеспечивающие минимизацию затрат, сформировать единое информационное пространство и единый порядок документооборота.

Добавлю пару абзацев из книги Е.С. Бурдаевой «Коммерческие закупки. Взгляд изнутри» (стр.: 44-48; Питер; Сантк-Петербург; 2008)

Различные системы закупок

Система закупок на разных предприятиях строится по-разному. Основные системы, которые характерны для российских отделов закупок, можно охарактеризовать как выталкивающую и вытягивающую.

Выталкивающая система характерна для торгово-закупочных компаний или для торговых подразделений, существующих при производственных компаниях, и ориентирована на работу отдела закупок либо на имеющийся в наличии товарный запас, пополнение которого мало связано с влиянием внешних факторов.

Вытягивающая система характерна для клиент-ориентированных компаний. Главную роль играют нужды конечных потребителей (клиентов), на основании которых и строятся все закупки. В первостепенные задачи отдела закупок входит обеспечение своевременных поставок необходимого клиенту товара.

По большому счету выталкивающую систему можно считать анахронизмом, поскольку большинство закупающих структур уже давно существует для удовлетворения нужд конечного потребителя (клиента).

Считается, что существует и промежуточный вариант, при котором учитываются интересы всех участников коммерческого процесса – от производства до клиентов. Для удобства будем называть эту систему сбалансированной.

Выталкивающая система закупок

Почему я назвала выталкивающую систему анахронизмом? Судите сами – для нее характерны следующие признаки:

• существование «спущенного сверху» плана производства или плана продаж, часто слабо или почти не связанного с рыночной ситуацией и реальной конкуренцией;
• влияние отдельных поставщиков на эффективность закупок исключительно велико. По большому счету ассортиментная политика такой компании почти полностью зависит от ассортимента ее стратегических поставщиков;
• явное предпочтение метода консигнации в закупках, при котором поставщик затаривает склады покупателя своими товарами, как бы отдавая их ему на хранение до того момента, когда в них возникнет необходимость. С одной стороны, это удобно, поскольку позволяет избежать авральных закупок: в наличии есть нужный товар и нет необходимости планировать его расход, заказывать, оплачивать заранее и ждать поступления на склад, глядя на часы. С другой стороны, компания-закупщик в этом случае несет дополнительные расходы на хранение товара, которые очень редко добровольно компенсируются поставщиком;
• предоставляемая клиентам отсрочка практически напрямую зависит от отсрочки платежа, предоставляемой поставщиками;
• низкая конкурентоспособность компании-закупщика, вызванная тем, что возможности компании по продажам ограничены имеющимся в наличии запасом;
• относительно низкий профессиональный уровень закупщиков, поскольку вялотекущая деятельность, проходящая в плановом режиме, не дает им возможности развить в себе способность к молниеносной реакции на изменение потребности клиента или рыночной ситуации. По большому счету, способность закупщиков быстро реагировать на происходящее и принимать оптимальные решения в максимально сжатые сроки просто атрофируется
  в условиях «плановости» и «вялотекучести» закупок;
• отдел маркетинга такой компании обычно ориентирован на сбыт имеющихся в наличии товаров, а не на реальные потребности рынка в текущий момент;
• большое количество неликвидных остатков товаров;
• ценовая политика недостаточно гибкая, поскольку при формировании цен продаж руководство в первую очередь учитывает не рыночную стоимость товара, а ориентируется на цены закупки с учетом своих производственных издержек или затрат на доставку и хранение.

Глагол, максимально точно характеризующий такую систему, – это push (англ.: толкать).

Схема выталкивающей системы закупок

Алгоритм действий в системе выглядит так:

1. Составили план производства (план продаж).
2. Закупили сырье – произвели товар или затарили склад товаром стратегического поставщика.
3. Всячески пытаемся имеющийся на складе товар вытолкнуть.

Думаю, вы согласитесь, что эта система уже стала историей для большинства коммерческих организаций и что для них гораздо более привычна вытягивающая система, для которой подходит глагол pull (англ.: тянуть). Ведь коммерческие компании в большинстве своем относятся к клиент-ориентированным.

Вытягивающая система закупок

Для вытягивающей системы характерны следующие отличительные черты:

• вместо плана продаж формируется прогноз продаж, который используется не как руководство к действию, а как ориентир для планирования закупок на ближайшее время;
• на закупки гораздо большее влияние оказывают стратегические клиенты, а не стратегические поставщики. Интересы клиента ставятся на первое место, при этом очень часто почти не учитываются дополнительные затраты, связанные с его обслуживанием;
• отношения с поставщиками неоднозначные, в интересах клиента им постоянно «выкручивают руки», требуя от них полного и безоговорочного приспособления к требованиям закупщика, основанным на потребностях клиента;
• потребности в товаре или сырье непостоянные и труднопрогнозируемые, что очень часто приводит к срывам поставок, неравнозначности заказов, требованиям нереальных сроков поставки и т. д., и т. п. Именно для такой системы характерны так называемые «авральные» закупки, когда необходимый товар нужен «вчера», а его почти невозможно получить даже «завтра»;
• платежи поставщикам зависят от отсрочки оплаты, предоставляемой клиентам;
• ценовая политика основывается на рыночной ситуации и отношениях с поставщиком, именно она является определяющим фактором при установлении максимально допустимых закупочных цен, а также при выборе поставщиков, относящихся к группе с допустимым ценовым уровнем;
• стремление к максимальному охвату клиентов и завоеванию их лояльности любой ценой, выражающееся в старом принципе «клиент всегда прав»;
• отдел маркетинга обычно занимает в компании ведущие и даже диктаторские позиции и ориентирован на изучение потребностей рынка и привлечение максимального количества клиентов;
• незначительные неликвиды, иногда превращающиеся в острый дефицит и нехватку или даже отсутствие нужного товара на складе;
• закупщики при такой системе в большинстве случаев напоминают загнанных лошадей, поскольку вынуждены работать в условиях непредсказуемости со всеми вытекающими отсюда последствиями: авралами, бесконечным поиском виноватых, безуспешными попытками как-то спланировать закупки и т. д.

Схема вытягивающей системы закупок

Как мы видим, у каждой из описанных систем есть как плюсы, так и минусы. Поэтому сказать однозначно, что вытягивающая система предпочтительнее выталкивающей, нельзя.

Я вообще считаю, что нет смысла сравнивать их, поскольку в идеале системы закупок должны быть сбалансированными и основываться на плюсах обеих. Это возможно, однако для того чтобы система действительно была сбалансированной и жизнеспособной, усилий одного только отдела закупок недостаточно. Для создания успешного симбиоза вытягивающей и выталкивающей систем требуются консолидированные усилия как минимум трех служб компаний: закупок, маркетинга и логистики. Ну и, естественно, необходима административная поддержка топ-менеджмента.

Сбалансированная система закупок

На что нужно ориентироваться, создавая сбалансированную систему закупок? Я бы выделила следующие важные направления:

• взаимосвязанное прогнозирование продаж, планирование закупок и управление складскими остатками (читай: согласованная работа отделов маркетинга, продаж, закупок и логистики);
• необходимость анализа всех возможных факторов, влияющих на правильное планирование;
• автоматизация бизнес-процессов, в первую очередь введение автоматизированного управления и других систем, которые могли бы связать разные отделы предприятия в единое целое;
• создание слаженной команды и поддержание корпоративного духа не только внутри отделов, но и в целом в компании, особенно во взаимосвязанных и взаимозависимых подразделениях;
• плавный переход от градации бизнес-процессов по степени важности (или от системы управления одного бизнес-процесса другим) к равноправному взаимодействию процессов (например, отсрочка, предоставляемая клиенту, не должна зависеть от отсрочки, предоставляемой поставщиком, и наоборот).

Трудность перехода к сбалансированной системе заключается в том, что она выглядит гладкой только на бумаге – как, впрочем, и другие идеалистические системы. На самом деле каждый отдел обычно тянет одеяло на себя, и найти вариант взаимодействия, при котором будут налажены прочные горизонтальные связи между ними и учтены интересы всех, достаточно сложно. Однако к этому надо стремиться.

Взаимодействие отдела закупок с другими отделами

Как же выглядит сбалансированная система в действии?

1. Отдел маркетинга формирует закупочную политику.
2. Отдел закупок реализует ее.
3. Отдел логистики обеспечивает расчет оптимального соотношения объемов закупки, размеров запасов, сервиса и наиболее приемлемые способы доставки по каждому виду товаров (сырья).

При этом все три отдела должны действовать как слаженный механизм, что достаточно сложно из-за постоянного несовпадения интересов. Однако если сказочный Тянитолкай мог легко согласовать действия своего организма, имея две смотрящих в противоположные стороны головы, то почему этого не могут сделать несколько умных, нацеленных на успех людей?

Конечно, могут. Для этого нужно совсем немного – выполнять действия, перечисленные выше, учитывая мнение других отделов.

Рассмотрим это на конкретном примере.

Однажды я проходила стажировку в крупной компании по продаже электроники, в которой был очень агрессивный и продвинутый отдел маркетинга, регулярно запускающий разные промоакции, нацеленные на стимулирование продаж. Представляете, наверное, суть такой акции: купите телевизор и получите кофеварку бесплатно, купите холодильник и стиральную машину, а пылесос получите бесплатно, и т. д. При этом о запланированных акциях последними почему-то узнавали закупщики.

А закупки в этой компании осуществлялись согласно следующему алгоритму:

• отдел маркетинга определял ассортиментную политику продаж на ближайший месяц и сообщал отделу закупок ориентировочный прогноз;
• отдел закупок формировал заказ поставщикам, в котором указывался максимальный объем необходимого товара плюс-минус процент погрешности;
• логисты ежедневно отслеживали остатки товаров на складах и организовывали доставку необходимого количества товара дважды в неделю.

Система работала достаточно успешно во всем, кроме промоакций.

Проводились они сумбурно, под влиянием каких-то не поддающихся планированию и анализу факторов. Например, начальник отдела маркетинга мог прийти на работу в среду в крайнем возбуждении и заявить своим сотрудникам: «Наши конкуренты объявили о проведении имиджевой акции со следующего понедельника! Бесплатная цветомузыка всем купившим музыкальные центры “ХХХ” в течение недели! Нам надо срочно что-то придумать!»

Пару дней спустя закупщики с удивлением узнавали из развешенных в магазинах сети постеров, что через неделю каждый клиент их копании, купивший компьютер, монитор и принтер, получит бесплатную веб-камеру. Уложиться в неделю и завезти во все магазины нужное количество веб-камер обычно не удавалось. Более того, отдел маркетинга даже не мог более-менее точно спрогнозировать результаты промоакции, поэтому никто не знал, какое именно количество товара необходимо.

В результате отдел закупок не успевал приобрести необходимый товар, отдел логистики, соответственно, не успевал завезти его во все торговые точки, участвующие в акции, эффективность последних оказывалась настолько низкой, что порой приводила к негативным результатам и неприятным ситуациям с клиентами, которые чувствовали себя обманутыми.

Заканчивались такие ситуации, как правило, внутренними «разборками», поиском виноватых и усилением взаимного непонимания и недовольства между отделами.

Подобная несогласованность часто встречается в крупных компаниях. Избежать ее можно только одним способом: внедряя и культивируя политику общности целей. Если у всех так или иначе вовлеченных или причастных к процессу закупки отделов (подразделений) будут общие цели, если будет некая взаимозависимость оценки результатов труда от эффективности взаимодействия между отделами, можно будет создавать и развивать сбалансированную систему закупок. Другими словами, 90 % успеха зависит от правильной мотивации участников процесса. Ну а оставшиеся 10 % зависят от того, созданы ли оптимальные условия для наиболее эффективного взаимодействия этих самых участников.

Решение "Помощник закупок" для 1С

Автоматическое пополнение запасов. Товар всегда в нужном количестве и месте. Экономия вашего бюджета. Контроль отсутствие избыточного товара Автозаказ товара у поставщиков в один клик

Сайт сайт

Компания

Первая система. Центр автоматизации торговли