В свое время занималась SCM -системами (Supply Chain Management Systems) , автоматизирующими управление цепочками поставок. Тема актуальна как для производственных, так и для логистических и торговых организаций.

В статье укрупнено рассматриваются процессы управления цепочками поставок. Информация может быть полезна как для бизнес аналитики, так и для IT аналитики.

Определение

Во-первых, из всех определений, мне больше всего понравилось:

« Управление цепями поставок (Supply Chain Management (SCM)) – это организация, планирование, контроль и выполнение товарного потока, от проектирования и закупок через производство и распределение до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка к эффективности по затратам »

Участники

В цепочке поставок участвуют как сама организация, так и все поставщики и потребители товаров.

Кроме того, нельзя забывать о таких участниках как: аутсорсинговые компании по организации перевозок, страховые компании, таможенные органы и таможенные брокеры, органы контроля и надзора, таких как санитарная инспекция, налоговая инспекция и др.

Аутсорсинговые компании по перевозкам на мировом рынке логистики и складирования классифицируются на классы:

Классификация	Описание
1PL	Все работы по логистике и складированию выполняет сама фирма-грузовладелец
2PL	Выполнение стандартных услуг по транспортировке и складированию.
3PL	Предоставление услуг по транспортировке и складированию, в том числе и по промежуточному хранению грузов, использование услуг субподрядчиков, организация и управление перевозками, учет и управление запасами, подготовка документации, доставка конечному потребителю. Наличие собственного (или арендованного) автопарка и склада.
4PL	Выполнение всего спектра работ по планированию, управлению и контролю за всеми логистическими процессами компании-заказчика.
5PL	Cистема интернет-логистики.

Процессы

Основная цель построения, формализации и автоматизации процессов управления цепочками поставок – оптимизация добавленной стоимости в цепочке поставок.

Рассмотрим основы по самим процессам.

Основные типы процессов внешнего взаимодействия:

Возможны различные по уровню сложности цепочки поставок: прямые, расширенные, максимальные (классификация описана на основании пособия по управлению цепочками поставок, Е.А. Смирнова).

Прямая цепочка поставок

В прямой цепочке поставок участвуют прямой поставщик для нашей компании и конечный потребитель:

Расширенная цепочка поставок

В расширенной цепочке поставок подключаются посредники:

Максимальная цепочка поставок

Самая сложная цепочка поставок – максимальная, процесс охватывает неограниченное количество уровней поставщиков и потребителей, открыт вопрос по степени контроля цепочки поставок.

Основные процессы по цепочке поставок:

В процессе своей работы выделила следующие процессы:

БП Обработка заказов для поставщиков


Включает процессы снабжения, оформления/корректировки заказов, возвраты, доставку товаров/комплектующих, планирование закупок; процессы по организации безотказных поставок; управление взаимоотношениями с поставщиками; отслеживание состояния грузов; взаимодействие с таможней.

БП Обработка заказов покупателей


Включает процессы по получению, обработке/корректировке, планированию заказов; доставку, возврат товаров; отслеживание состояния грузов; взаимодействие с таможней; планирование объема продаж; управление взаимоотношениями с клиентами; отслеживание задолженностей; пост обслуживание клиентов.

БП Обработка внутренних заказов


Включает процессы по получению и обработке заказов от внутренних подразделений/отделов; доставку, возврат товаров/комплектующих.

БП Производство товаров/услуг


Планирование объема производства, учет товаров и комплектующих.

Методы планирования поставок

Для планирования поставок предусмотрены свои методы планирования:

MRP (Material Requirements Planning) – планирование потребности в сырье и материалах

DRP (Distribution Requirement Planning) – планирование потребностей дистрибьюции, координация поставок

JIT (Just In Time, «точно в срок») и Kanban (Канбан) – планирование потребностей с минимизацией запасов

Логистическая концепция «Цепь поставок» – интегрированный подход, включает в себя процессы: управления взаимоотношениями с потребителями, обслуживания потребителей, управления спросом, управления выполнением заказов, поддержки производственных процессов, управления снабжением, управления разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования, управления возвратными материальными потоками.

SCOR (Supply Chain Operations Reference) – метод, использующий эталонную модель системы поставок, разработан и развивается международным Советом по цепям поставок (Supply Chain Counsil, сокращенно – SCC) в качестве межотраслевого стандарта управления цепями поставок

Ну это так, для общего развития =)

Декомпозиция процессов

При описании процессов возможна различная степень детализации, в качестве примера рассмотрим классификацию декомпозиций Е.А. Смирнова:

Объектная декомпозиция цепочки поставок:

• Логическая система – Сеть- Канал- Цепь
  
• Логическая система- Подсистема- Элемент- Звено
  

Процессная декомпозиция цепочки поставок:

• Логическая система- Функциональная область логистики- Логическая функция- Логическая операция
  
• Цепь поставок- Ключевой бизнес-процесс- Логистический бизнес-процесс- Логистическая функция- Логистическая операция
  

Варианты декомпозиций определяются в зависимости от целей и задач формализации бизнес-процессов.

В каких случаях требуется формализация процессов управления:

• Повышение качества обслуживания клиентов
  
• Исключение перепроизводства
  
• Контроль выполнения и экспедирование заказов по клиентам
  
• Контроль выполнения и экспедирование заказов по поставщикам
  
• Минимизация издержек и обеспечением безотказности поставок
  

Официальные документы по процессам:

• Рамочные стандарты безопасности и облегчения мировой торговли ВТамО
  

• Международная конвенция об упрощении и гармонизации таможенных процедур ВТамО от 18 мая 1973 года в редакции Протокола 1999 года
  

• Федеральный закон от 18 июля 2011 г. N 223-ФЗ “О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц” (не распространяется на юридические лица, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъекта Российской Федерации, муниципального образования в совокупности не превышает пятьдесят процентов, на их дочерние хозяйственные общества)
  

• Постановление Совмина СССР от 25.07.88 N 888 “Об Утверждении Положения О Поставках Продукции Производственно-Технического Назначения, Положения О Поставках Товаров Народного Потребления И Основных Условий Регулирования Договорных Отношений При Осуществлении Экспортно-Импортных Операций”
  

• Customs in the 21st century. Enhancing growth and development through trade facilitation and border security (Annex III to Doc. SCOO90E1a), June 2008
  

• WCO SAFE Framework of Standards/ World Customs Organization
  

———–
Источники информации:

Управление цепочками поставок (SCM)

Динамика современного бизнеса, растущие предложения на рынках и «разборчивость» потребителя привели руководство компаний к пониманию необходимости повышения потребительской ценности продукта и существенного сокращения непроизводственных затрат. Кроме того, как показал опыт математического моделирования производственных процессов, реальным резервом снижения общих затрат является оптимальная организация движения сырья и комплектующих изделий для переработки и сборки. В связи с этим традиционные логистические и управленческие операции но заказу, доставке, складированию, отпуску в производство (управление складскими запасами), дополненные требованиями технологий «В срок заказать» (Order In Time) и «В срок произвести» (Kanban), легли в основу методологии «Точно в срок» (Just In Time). Производственно-учетные карты заказов «канбан» абсолютно точно оговаривают и предписывают количество заказанных комплектующих изделий на сборочный стапель, точку производственного цикла, в которой необходимы эти изделия, и точку времени, к которой изделия должны быть поставлены.

Внедрение технологии «Точно в срок» ориентировано на следующие ключевые моменты: четкое планирование необходимого объема материально-производственных запасов; достижение оптимального уровня запасов на всех участках производства; уменьшение или полное исключение простоев; уменьшение размера партий (закупаемой или производимой) продукции и повышенная маневренность партий; уменьшение времени передачи, обработки, доставки продукции; сведение до минимума складских площадей и операций.

При внедрении этой технологии необходимо предусмотреть неритмичность поставок по вине поставщиков, возможность поломки оборудования, изменения состава персонала и т.д. Для этого в производственный процесс включаются такие процедуры, как: детальное обследование и сопровождение машин и оборудования; взаимозаменяемость работников - рабочие должны уметь работать на нескольких рабочих местах и выполнять несколько производственных операций; требования к поставщикам по гарантированным поставкам, требование бездефектных поставок и сборок; использование простых и понятных учетных систем (канбан-карты).

Эти технологии были разработаны в середине 1980-х гг. и применялись, в основном, на компактных предприятиях с четким технологическим циклом. Автоматизация управления производственных циклов на базе MRP/ERP систем наполнила технологию «Точно в срок» новым содержанием и позволила применять ее к распределенным предприятиям широкого спектра направлений деятельности. Процесс автоматизированного управления сложными логистическими процессами на базе математических моделей, описывающих алгоритмы взаимодействия внешних и внутренних поставщиков, схемы и траектории движения материальных ценностей, получил название управление цепочками поставок (Supply Chain Management - SCM). Информационные системы, с помощью которых осуществляется управление, стали называть SCM-системами. Поставки, «завязанные» в сложные цепочки, должны не только увеличивать затраты в узлах цепочек, но добавлять реальную ценность на каждом этапе движения. В связи с этим SCM-стратегия является двунаправленной - она охватывает как поставку сырья и комплектующих изделий на предприятие, так и доставку «точно в срок» готового продукта на рынок.

Можно выделить семь основных принципов концепции SCM:

• 1) внимательно следить за рыночным спросом и производить планирование, опираясь на них;
• 2) изучать пространственно-временное распределение продаж и сегментировать потребителей на основе потребности в товарах и сервисах;
• 3) в равной степени ориентировать логистическую сеть на поставщика и клиента;
• 4) стратегически планировать поставки;
• 5) разрабатывать стратегию цепочек движения материальных ресурсов;
• 6) активно использовать методы привлечения новых каналов распределения;
• 7) использовать методы линейного программирования, математическое моделирование и информационные технологии для увеличения точности прогноза и разработки сетевых графиков поставок и оптимальных маршрутов движения.

SCM-системы, равно как и системы CRM и CSRP, «продолжают» стандартную корпоративную ERP-систему во внешнюю среду, образуя в совокупности расширенную систему управления предприятием ERP II (рис. 4.6).

Рис. 4.6.

Такая интегрированная система позволяет реализовать базовое положение стратегии SCM: «доставить нужный товар - в нужное место - точно в срок - с низкими издержками - с нужным сервисом для клиента». Технологические и программные SCM-решения весьма разнообразны, однако наиболее востребованными в настоящее время являются комплексные решения, построенные по принципу открытых систем для сопряжения со стандартным ERP-ядром. Для примера приведем такое решение, реализованное компанией «Lowson Software» на платформе IBM System (рис. 4.7).

Рис. 4.7.

Это решение включает в себя следующие специализированные модули: планирование цепочек поставок (Supply Chain Planner - SCP); планирование спроса (Demand Planner - DMP); операционное планирование (Multi-Site Planner - MSP); оптимизация финансового результата (Yield Optimizer - YOP); расширенное планирование производства (Advanced Production Planner - APP).

Из рис. 4.7 видно, что часть модулей является вложенными, так как они реализуют операции направленного движения («многие ко многим») товаров и ресурсов к различным группам пользователей.

Аналогичное решение «Система управления цепочками поставок» на базе Microsoft Dynamics АХ (Axapta) представляет собой комплекс интегрированных приложений, в том числе в сфере управления складами, дистрибуции, производства, системы автоматизированного сбора данных (ADCS), и обладает функциональностью, связанной с ценообразованием и электронной коммерцией. Основные характеристики решения:

• комплексный подход к управлению цепочками поставок: интеграция дистрибьюторского и производственного блоков, системы автоматизированного сбора данных, функциональности ценообразования и электронной коммерции;
• оптимизация и совершенствование складской логистики и всех процессов по складу;
• поддержка дискретного производства: объемно-календарное планирование и производственное прогнозирование, гибкое определение политики производства;
• моделирование эффективных бизнес-процессов и разнообразных параметров производственного процесса;
• увеличение прибыльности за счет сокращения издержек и эффективного сотрудничества с партнерами, в том числе через Интернет.

Эффективное управление цепочкой поставок позволяет увеличить доходы за счет поддержания запасов товаров на необходимом для обеспечения спроса уровне, в результате увеличиваются продажи, снижается необходимость уценки товаров для распродажи запасов. Это приводит также к снижению расходов на транспортировку, хранение товаров, дополнительных трудовых затрат за счет оптимального планирования операционных объектов и запасов.

Правильное управление поставками - это, прежде всего, сэкономленные средства, а значит возможность дополнительных инвестиций, привлекаемых из оборота самой компании. SCM-системы помогают уменьшить количество оборотных средств, «замороженных» в товарных запасах, улучшив при этом уровень предоставляемого сервиса. Инструменты прогнозирования спроса и планирования цепочек внутренних и внешних поставок обеспечивают действительно необходимый уровень товарного запаса, учитывают наличие медленно и быстро оборачиваемых товаров, обосновывают рекламную активность, сезонное увеличеиие/уменьшение спроса, рассчитывают оптимальные сроки поставок и т.д. И, наконец, они позволяют лучше использовать активы производственных предприятий, а также розничных и сетевых сбытовых компаний за счет оптимального планирования и размещения товаров в имеющемся пространстве складов и магазинов.

Д. Черкизов

ERP (Enterprise Resource Planning) – общее название, которое носят все используемые сегодня производственные системы управления. Эта аббревиатура переводится на русский язык как «планирование ресурсов предприятия»*.Главной целью такой системы является интегрирование всех подразделений и функций предприятия в единой компьютерной сети, которая предназначена для удовлетворения различных потребностей практически всех подразделений компании. В результате такого объединения достигается синергетический эффект: каждый из его участников получает от системы существенно больше, чем вкладывает в нее сам. Тем самым существенно повышается отдача от системы для каждого члена команды.

*В литературе и прессе обычно используют эту аббревиатуру, реже для обозначения таких систем используют аббревиатуры КИС, АСУ, ИСУП и т. п., хотя это не точно отражает их современную специфику.

Построить единую методологическую и компьютерную систему, которую в равной степени будут использовать и в финансовом отделе, и в производстве, и в сбытовом отделе, и на складе, тем не менее непростая задача. Каждое из подразделений зачастую имеет собственное решение, оптимизированное под выполнение конкретных задач именно этого отдела, а ERP-система объединяет их работу в единой интегрированной компьютерной системе с общей базой данных. Посредством этого различные отделы могут легко передавать и получать информацию и взаимодействовать друг с другом.

ERP автоматизирует такие бизнес-процессы компании, как прием заказа, планирование его производства, непосредственно исполнение, отгрузка, оплата и т. д. С ее помощью менеджер отдела продаж имеет всю необходимую информацию для составления заказа, историю платежей, кредитную линию, наличие товара на складе, ожидаемый приход из производства. Любой участник всей цепочки – от заказа до оплаты конечного продукта – имеет доступ к единой базе данных. Кроме того, доступ к базе данных с определенными ограничениями может быть предоставлен внешним контрагентам, например, поставщикам и потребителям.

Базой любой ERP системы обычно считается система MRP (Material Requirements Planning – планирования потребности в материалах) или, что более точно, ее современная версия MRP II (Manufacturing Resource Planning – планирование ресурсов предприятия). Кроме того, ERP-системы используют методологию концепции «Точно в срок» (Just In Time) и Теории ограничений (TOC – Theory of Constraints). Альтернативой Теории ограничений, «Точно в срок» и MRP II для процессных производств в настоящее время считается система попроцессного планирования потоками (PFS – Process Flow Scheduling) и система PRISM. Сегодня популярны и другие продукты информационных технологий, которые являются надстройками стандартной ERP-системы, которое могут использоваться и отдельно. Из них можно выделить следующие системы:

• управления взаимодействия с клиентами (CRM – Customer Relationship Management);
• оптимизации цепочек поставок (SCM – Supply Chain Management);
• взаимодействия с партнерами через Интернет и электронные торговые площадки (e-business и B2B, B2C);
• бизнес-анализ или инструментарий аналитической обработки информации (BI – Business Intelligence);
• управления персоналом (HRM – Human Resource Management);
• управления складом (WMS – Warehouse Management System);
• синхронного планирования и оптимизации (APS – Advanced Planning and Scheduling);
• управления основными фондами (EAM – Enterprise Asset Management);
• управления документооборота или корпоративной информацией (ECM – Enterprise Content Management);
• учета затрат по функциям (ABC – Activity Based Costing);
• электронного обмена данными (EDI – Electronic Data Interchange);
• планирования потребностей и необходимых ресурсов для распределения (DRP – Distribution Requirements Planning/ DRP II – Distribution Resource Planning);
• управления производством (MES – Manufacturing Execution System);
• управления информацией об изделии (PDM – Product Data Management);
• управления перевозками (TMS – Transportation Management Systems) и др.

Надо заметить, что наряду с уже готовыми компьютерными и методологическими решениями класса ERP, которые представлены на рынке, существует возможность разработки собственной системы. Но одно можно сказать наверняка – любая современная система ERP в большей или меньшей степени включает элементы хотя бы нескольких из вышеперечисленных систем.

Построение цепочки поставок

Под цепочкой поставок (supply chain) понимают взаимосвязанную систему отношений между поставщиками материалов и услуг, охватывающую весь цикл трансформации материальных ресурсов из исходного сырья в конечные продукты и услуги, а также доставку этих продуктов и услуг конечному потребителю. Получается, что цепочка поставок включает множество контрагентов, передающих сырье и компоненты с постоянно растущей добавленной стоимостью вплоть до конечного потребителя.

Неотъемлемой частью этого процесса является обеспечение информацией, необходимой для планирования и управления цепочкой. Среди прочего потоки информации могут включать рыночные прогнозы, заказы клиентов, потребности в производстве и закупках, заказы поставщикам. Соответственно информационный поток направлен в противоположную материальному потоку сторону (рис. 1). Надо заметить, что информация содержит не только количественные, но и качественные показатели, характеризующие предпочтения рынка и отдельных заказчиков.

В большинстве случаев структура цепочек выглядит следующим образом. Компании, у которых большое количество поставщиков, располагают собственной сетью дистрибуции и развитой транспортной службой. Предприятия, работающие под заказ, редко имеют дистрибутивную сеть и отгружают готовую продукцию напрямую заказчикам, либо используя транспортный субподряд сторонних компаний по долгосрочному контракту, либо передавая товар на самовывоз оптовым сетям, складам, розничным точкам продаж. Поставщики, входящие в состав цепочки, обычно подразделяются по позициям по отношению к данной компании на непосредственных (прямых), вторых и т. д.

Функционирование единой цепочки поставок предполагает тесные взаимоотношения входящих в нее контрагентов. Это может быть достигнуто двумя способами. Первый вариант предполагает организацию жесткой системы требований, предъявляемую на всех уровнях цепи. Примером этому могут служить методы отбора поставщиков на крупных машиностроительных, а особенно автомобильных предприятиях, где основной сборочный завод разрабатывает требования по условиям поставки, качеству, отчетности и др. по отношению к своим прямым поставщикам. Те в свою очередь предъявляют требования к своим поставщикам, основываясь на указаниях основного производства. В итоге выстраивается единая цепочка, основанная на предпочтениях конечного потребителя.

Другим способом является непосредственный контроль над цепочкой поставок путем участия в ней различных поставщиков и потребителей. Здесь наблюдается огромный выбор форм и уровней контроля, который предоставляет наличие аффилированных структур, разных форм собственности и отношений между компаниями, степень их участия, методов влияния и т. д.

Организация цепочки поставок обычно проходит несколько этапов функциональной и организационной интеграции. На первом этапе поставщики и потребители являются внешними участниками рынка, при этом обмен информацией между ними чисто формальный, а распределение расходов носит обычный характер рыночных отношений независимых контрагентов. Проще говоря, каждый работает на свою прибыль при наличии конкуренции в отрасли. Однако кроме внешней вертикальной несогласованности на уровне отрасли имеется несогласованность и внутри компании, подразделения снабжения, управления производством и дистрибуции которой также работают независимо друг от друга. Поэтому на данном этапе все внешние и внутренние звенья цепи управляют лишь собственными запасами, при этом зачастую используя собственную методологию. Такая разобщенность звеньев цепи в итоге приводит к накапливанию большого количества запасов на каждом участке, что может трактоваться как общая неэффективность материальных потоков.

На втором этапе предприятия интегрирует в одну структуру функции закупок, управления производством и дистрибуции в рамках одного отдела управления материальными потоками. Таким образом создается внутренняя цепочка поставок на предприятии. Информационный поток приобретает функции единой базы данных, которую формируют и которой пользуются кроме отделов, связанных с запасами, финансовые, бухгалтерские, маркетинговые службы и все органы оперативного контроля деятельности.

На третьем этапе внутренняя интеграция перерастает во внешнюю, причем ее основа может налаживаться уже на второй стадии, например, путем электронного обмена данными и автоматического анализа входящей информации внутренней системой предприятия. Тем самым распространение внутренней цепочки на поставщиков и потребителей приводит к возникновению внешней цепочки. В процессе интеграции простое реагирование на спрос клиентов в качестве главного ориентира на продукты и производственные операции смещается в сторону взаимодействия с заказчиками, их приобщение к разработке новых товаров и услуг, отвечающих требованиям рынка. Поставщики при этом могут сразу вовлекаться в процесс разработок. В конце концов организуется полноценная интегрированная цепочка поставок с полноценным управлением.

Остановимся на информационных системах для управления цепочками поставок.

Системы ERP с использованием модулей SCM (Supply Chain Management) позволяют охватить всю систему поставок между несколькими предприятиями, осуществляя управление из единого центра. Структурно это могут быть независимые юридические лица или составные части холдинга (рис. 2). Предприятие здесь представляет собой физическую структуру, место, где непосредственно выполняется работа. Это может быть промышленное предприятие, отдел дистрибуции, удаленный склад и т. д. У каждого предприятия есть своя независимая база данных, содержащая всю информацию, необходимую для управления. Предприятия могут базироваться только в одной стране, вести операции только в одной валюте и использовать план счетов соответствующей корпорации.

Корпорация включает в себя несколько предприятий и занимается финансовой консолидацией (балансы и другая финансовая информация). Она имеет свой собственный план счетов.

Холдинг является объединяющим элементом для всех корпораций. Он может иметь свои собственные предприятия для исполнения через последние функций централизованного управления ресурсами и обеспечения запасами предприятий соответствующих корпораций. Холдинг может иметь собственный план счетов (GAAP, IAS) и собственную валюту для консолидации финансовой информации. В данном случае он выполняет функции централизованной оценки запасов для отгрузки с любого из предприятий, управления заказами (прием заказов на одном предприятии, исполнение и отгрузка с другого или прием в одном центральном офисе и размещение по соответствующим предприятиям), ведения единой базы материалов, полуфабрикатов и готовой продукции, единой базы поставщиков и клиентов, а также единого сальдо и отслеживания общей дебиторской и кредиторской задолженности, расчета потребностей в корпоративной структуре.

На рис. 2 представлена ситуация, которая может описываться следующим образом. Предприятие Центр является торговой компанией, которая осуществляет продажи продукции предприятий Альфа, Бета, Гамма, а также производит централизованную закупку сырья для всех предприятий. Кроме того предприятие Гамма снабжает полуфабрикатами предприятия Альфа и Бета .

После расчета плана продаж предприятие Центр формирует свои потребности и передает их через Интернет на предприятия Альфа, Бета, Гамма . Из сформированного плана продаж предприятие Альфа формирует план производства и передает свои потребности в полуфабрикатах на предприятие Гамма , а также потребности в сырье на предприятие Центр . Тоже самое делает предприятие Бета , передавая свои потребности в сырье и полуфабрикатах предприятиям Центр и Гамма . Предприятие Гамма , основываясь на плане продаж Центр и планах производства Альфа и Бета , формирует потребности в сырье и передает их предприятию Центр . на основании потребностей, переданных с предприятий Альфа и Бета , рассчитывает потребности в снабжении и формирует заявки поставщикам.

Таким образом, для каждого материала, полуфабриката и готового изделия на каждом из предприятий формируется способ его приобретения: либо изготовление на самом предприятии, либо передача с другого (в этом случае автоматически формируется заявка на перемещение между предприятиями), либо закупка. При этом отгрузка некого изделия может быть осуществлена одним предприятием, а оплата – на другом. Возможна консолидация балансов и финансовой отчетности предприятий на уровне корпораций и корпораций на уровне холдинга. На уровне холдинга может быть определено соответствие счетов, что позволит получать консолидированный баланс организации в требуемом формате. Также имеется возможность отслеживания финансовых показателей каждого из предприятий в общем балансе холдинга.

Безусловно, вся структура может быть довольно запутанной, но при условии электронного обмена данными и автоматической обработки информации система будет защищена от ошибок человеческого фактора.

Планирование потребностей для распределения (дистрибуции)

Часто у предприятия, производящего на склад, имеется в большей или меньшей степени разветвленная дистрибутивная сеть. Для максимального удовлетворения спроса и поддержания запасов на низком уровне требуется развитая система планирования, обеспечивающая своевременные поставки с завода или центрального склада. Такие задачи призвана решать система планирования потребностей для распределения (Distribution Requirements Planning, DRP). В последнее время чаще для обозначения такого подхода применяют название «планирование необходимых ресурсов для распределения» (Distribution Resource Planning, DRP II). Логически DRP схож с MRP, а основным элементом ее служит календарный план.

Рассмотрим пример с предприятием Гамма и его двумя дистрибутивными центрами (конечно, число дистрибутивных центров может быть абсолютно разным) – Гамма-1 и Гамма-2 . Пополнение запасов обеих баз осуществляется путем доставки изделий автотранспортом. При этом экономически выгодная партия равна 100 ед., а время доставки составляет 1 неделю (равное на обеих базах). Время доставки не учитывает время, необходимое для производства изделий на заводе.

Начальный запас на базе Гамма-1 составляет 100 ед., которые планируется поставить клиентам в течение двух недель, причем к концу второй недели ожидается дефицит в 10 ед. Для покрытия этого дефицита в течение одной недели планируется направить на завод заказ на партию 100 ед., которая поступит на базу в течение второй недели. В этом случае на начало третьей недели наличные запасы составят 90 ед. В течение третьей недели планируется продать 70 ед., остаток составит 20 ед. В течение четвертой недели – 60 ед., при этом возникнет дефицит в 40 ед. Это означает, что в течение третьей недели следует направить заказ (100 ед.), и т. д. (табл. 1).

Таблица 1. Планирование потребностей дистрибуции (DRP)

Период	1	2	3	4	5	6	7	8
База дистрибуции «Гамма-1»
Прогноз	50	60	70	60	40	40	50	40
Баланс запасов (100)	50	01/ 90	20	–40/ 60	20	–20/ 80	30	90
Планируемый приход		100		100		100		100
Отгрузки	100		100		100		100
База дистрибуции «Гамма-2» Партия = 100, время = 1 неделя
Прогноз	70	80	100	80	20	50	60	40
Баланс запасов (100)	–20/ 80	0	–100/ 0	–80/ 20	0	–50/ 50	–10/ 90	50
Планируемый приход	100		100	100		100	100
Планируемые отгрузки		100	100		100	100
Завод «Гамма»
Прогноз	100	100	200	0	200	100	100

Такое же планирование осуществляется на базе Гамма-2 . Как видно из табл. 1, в конце второй и пятой недель наблюдаются нулевые запасы. Если такая ситуация признана слишком рисковой, то требуется учитывать и создавать страховой запас. В принципе, наличие небольшого страхового запаса (соразмерного возможному дополнительному объему продаж за период до прихода новой партии) не сильно увеличивает издержки. Расходы составляют лишь замороженные на этот период финансовые средства, равные себестоимости товара и стоимости его транспортировки. Сами же складские расходы все равно имеются, так как содержать минимальные складские площади для минимального запаса (планируемого и расходуемого в нашем примере течение каждой недели) так или иначе необходимо. Например, издержки содержания склада калькулируются независимо от наличия товара, заработная плата грузчиков чаще всего фиксированная, а если даже и зависит от объема переваленного груза, то страховой запас не сильно увеличит ее уровень. Единственный альтернативный вариант возможен, если склад арендуется и аренда исчисляется из ежедневного объема находящегося на нем товара. Но такая схема будет абсолютно невыгодна арендатору в случае слишком высокой ставки или арендодателю, так как рассчитывать систему ставок, отражающую все складские издержки вне зависимости от уровня заполнения склада слишком сложно.

Таким образом, две базы дистрибуции планируют отгрузки с завода так, чтобы товар имелся в наличии всегда, когда это необходимо. Как видно из табл. 1, каждая из баз запланировала по четыре поставки. Эти данные являются прогнозом поставок для завода. Завод встраивает эти потребности в основной производственный план. В конце каждой недели требуется регистрация фактических данных и корректировка плана с их учетом: это необходимо, чтобы, с одной стороны, избежать дефицита, а с другой – излишков.

Незначительные отклонения фактических данных от планируемых вряд ли потребуют корректировки графиков поставок завода. Но если различия окажутся существенными, завод, возможно, не успеет быстро существенно нарастить производство и отгрузку: для этого необходим страховой запас. В таком случае можно обратиться к концепция «Точно в срок». Ее использование, во-первых, ведет к уменьшению запасов путем быстрого реагирования завода на отклонения, а во-вторых, нацелено на сокращение размера партий и срока обслуживания дистрибьюторов заводом.

Управление с использованием средств электронного обмена данными

Если предприятия не связаны в единый холдинг, а взаимодействуют друг с другом только как клиент и поставщик, возможен другой вариант организации совместной структуры группы предприятий – с использованием электронного документооборота и Интернета (рис. 3). Такая система включает сколь угодно сложные взаимоотношения. Передача потребностей происходит через электронный документооборот – систему электронного обмена данными (Electronic Data Interchange, EDI). При этом предприятия могут передавать потребности между собой, а также осуществлять обмен потребностями или принимать заказы от внешних клиентов и поставщиков.

При такой структуре клиент будет иметь доступ к данным о плане выпуска продукции с возможностью выбирать дату заказа и требуемое количество. Также клиент может передавать заказы, которые будут автоматически формироваться, на производство и/ или на генерацию потребностей. Система сама подтвердит принятие заказа клиента, последующую отгрузку по нему и передаст счет-фактуру клиенту в электронном виде.

Поставщик может иметь доступ к корпоративной базе данных для планирования собственного производства или сроков отгрузки. Система автоматически передает потребность поставщику в виде заказа или заявки на поставку, она сама подтвердит принятие заказа поставщиком, позже – отгрузку поставщиком по заказу и передаст счет-фактуру поставщика на предприятие в электронном виде (рис. 4). В этом случае в качестве поставщиков и клиентов могут выступать как сами предприятия, так и внешние контрагенты.

Внедрение SCM-систем

Мнения специалистов относительно того, насколько обязательной «предтечей» SCM в компании является ERP, расходятся. Мировая практика SCM-проектов показывает, что до внедрения решений этого класса предприятию необходимо обеспечить довольно высокий уровень организации внутренних бизнес-процессов. Совершенно определенно внедрению SCM должно предшествовать создание базовой информационной инфраструктуры, хотя бы на уровне учетных систем.

Конечно, ситуация, когда в компании уже работает ERP-система и существует единое открытое внутрикорпоративное пространство, считается более выигрышной. В этом случае интеграция автоматизированных внутренних процессов с внешними произойдет достаточно быстро. Поставщики приложений SCM, как правило, разрабатывают интерфейсы к наиболее популярным системам ERP. Например, у компании i2 есть стандартный интерфейс к продуктам SAP и Оracle.

Также оптимальной альтернативой может стать внедрение ERP одновременно с функциональностью SCM. Часто даже в составе самой «тяжелой» системы такую возможность предоставляют те же SAP и Оracle. Оценив всю привлекательность рынка SCM, эти компании активно развивают модули своих ERP, ориентированные на управление цепочками поставок. В этом случае считается, что их интеграция с управленческими и учетными приложениями будет теснее.

Со своей стороны производители специализированных средств SCM подчеркивают, что их ПО обладает большей гибкостью и лучше адаптируется к разнообразным бизнес-процессам заказчиков. Поскольку эти программные продукты изначально разрабатывались с условием последующей работы с самым широким спектром систем, их интеграционные возможности считаются не хуже, чем у модулей, входящих в ERP-пакеты. Тем не менее многие эксперты склоняются сегодня к тому, что наличие системы управления ресурсами на предприятии является для автоматизации управления поставками предпочтительным, но не обязательным. По крайней мере, отсутствие на предприятии ERP-системы не является препятствием для внедрения SCM-решений.

В рамках SCM-проектов основное внимание уделяется созданию единого информационного пространства, автоматизации процессов и анализу получаемой информации. Компании-заказчику могут потребоваться дополнительные консалтинговые услуги, которые позволяют обеспечить этот переход. Существует мнение, что только крупные компании, имеющие огромную сеть дистрибьюторов и поставщиков, нуждаются в системах SCM. Однако в реальности функциональность распределенного планирования ресурсов необходима как минимум и относительно небольшим компаниям, в том числе интернет-магазинам, которые зачастую не имеют собственных складских помещений и работают с несколькими торговыми предприятиями, реализуя их товар.

Для поставщиков и других партнеров торговой компании SCM-решения также предоставляют преимущества, обеспечивая более качественный сервис. Заявки быстрее обрабатываются, появляется возможность контролировать процесс формирования заказа. Современные SCM-решения обеспечивают возможность собирать, обрабатывать, хранить и анализировать данные о спросе, динамике индивидуальных потребностей покупателей. На основе этой информации менеджерам легче прогнозировать спрос, формировать индивидуальные планы закупок для разных поставщиков, планировать производство и организовывать поставки так, чтобы максимально сократить издержки.

Внедрение SAP R/3: Руководство для менеджеров и инженеров Кале Вивек

Управление цепочками поставок

Управление цепочками поставок

В этом разделе я дам общее представление о понятиях, связанных с системами управления цепочками поставок (Supply-Chain Management, SCM.) Для нас это будет важно, поскольку подготовит к описанию SAP SCM, представленному далее в разделе «Оптимизация, планирование и исполнение цепочки поставок SAP». Мы воспользуемся предложенным SAP решением по цепям поставок - Справочником процесса логистической цепочки (Supply-Chain Operations Reference, SCOR). Первая версия SCOR, выпущенная в 1996 году, была результатом совместной работы двух Бостонских консалтинговых фирм, PRTM и AMR Research, с примерно 70 лучшими производителями в США. SCOR позволяет компаниям применять стандартный подход к описанию и анализу всех связанных с цепями поставок проблем, а также устанавливать стандартизированные шкалы для измерения эффективности работы цепей поставок и определять лучших из них.

Цепь поставок включает в себя все ресурсы и мероприятия, необходимые для управления источниками создания товара и доставки его потребителям. Согласно SCOR, SCM включает в себя менеджмент таких процессов, как координирование, календарное планирование, снабжение, производство, упаковка, распространение, перевозка, хранение на складе и доставка. SCM превосходит и совершенствует такие ERP, как SAP, а также унаследованные системы, ориентированные на транзакции. На высшем уровне, SCOR направлен на аспекты, относящиеся к процессам производства и доставки, а именно:

Цикл оборота наличности

Быстрая реакция цепи поставок

Гибкость производства

Полные затраты на управление цепями поставок

Продуктивность дополнительных услуг

Доставка в срок

Затраты на гарантийное обслуживание

Инвентаризация поставок

Качество выполнения заказа.

На следующем уровне детализации SCOR помогает оптимально сконфигурировать инфраструктуру цепей поставок, представляя элементы процесса, зависящие от стратегических целей, заданных предприятием (предприятиями), составляющими ЕСЕ. Например, конфигурация может быть направлена на такие производственные стратегии, как производство про запас, производство на заказ и даже разработка на заказ. Это также может повлечь за собой различные конфигурации цепи поставок для различных продуктов и служб. Объективное измерение объема работ, произведенных участниками каждой из этих цепей поставок, также дало бы верное понимание распределения собственности, затрат, текущих улучшений, прибылей и вознаграждений.

В этом контексте следует заметить, что некоторые решения, ведущие к оптимальному результату работы участников цепи поставок в целом, могут не быть оптимальными для отдельных участников цепи. Этим участникам придется выплатить соответствующую компенсацию и вознаграждение за вклад в выгодность работы цепи в целом. Сходным образом, поскольку модель вовлекает распределение информации по раздельному применению, возможно придется согласовать вопрос владения (вместе с сопутствующими расходами) продуктом либо услугой в любой момент. Такие меры необходимы для поддержания эффективной работы цепей поставок и соответствующих партнерских отношений. Только с течением времени все участники смогут снизить затраты капитала на товар, снизить расход материала и проявить большую отдачу.

Системы SCM удовлетворяет всем требованиям для управления цепями поставок, обеспечивая функциональность для планирования и оптимизации, ведущей к синхронизации. Я расскажу об этих требованиях в последующих подразделах, однако следует отметить, что системам SCM приходится балансировать между гибкостью и функциональностью. Эти характеристики оказывают прямое влияние на распространение SCM-приложений в широком диапазоне отраслей промышленности, равно как и оптимальные усилия, и время, необходимое для их претворения в жизнь. Компания SAP, в соответствии со своей установившейся философией, пытается достигнуть успеха вместе с Усовершенствованным планированием и оптимизацией SAP (Advanced Planning and Optimization, АРО). В будущем за теперешними общефункциональными АРО-приложениями могут последовать несколько программ АРО для различных отраслей промышленности.

Планирование цепочек поставщиков

Обычно цепь поставок представлена сетью узлов, соответствующих поставщикам, центрам производства, центрам распространения и клиентам. Планирование производится при следующих временных промежутках:

Стратегический: связан в основном с проектированием сети цепей поставок на основе различных заранее установленных параметров, таких, как местонахождение завода, размер предприятия, местонахождение центра распространения и объем складов.

Тактический: касается оптимизации потока товаров по всей заранее определенной цепи поставок в заданном временном диапазоне. Включает в себя развитие планов поставок, производства, развертывания и распространения. Производится либо ежемесячно, либо на суточной основе.

Оперативный: относится в первую очередь к производственному календарному планированию ресурсов завода, таких как труд, оборудование и материалы на суточной, или даже на почасовой основе, в зависимости от сбоев в работе машин, нехватки материалов и изменений порядка. Надо принимать во внимание такие аспекты, как установка и переключение, маршрутизация процесса, списки материалов и т. д.

Оптимизация цепочек поставщиков

Оптимизация цепочек поставщиков связана с такими ресурсами, как время, производственные мощности, средства транспортировки и т. д. Это относится к следующим моментам:

Контролируемые переменные - например, когда и как произвести продукт для потребителя.

Стесненность в ресурсах - например, в сырье, производственных мощностях, средствах обработки, средствах транспортировки и времени на нее.

Улучшение показателей работы с покупателями, максимизация доходов и прибылей, минимизация затрат, времени цикла и задержек; максимизация общей производительности, минимизация отходов и переделок. Потребности во многих целях могут удовлетворяться единовременно (с равной или разной значимостью и приоритетами).

Оптимизация моделей, которые представляют зависимые отношения между контролируемыми переменными, ограничеными и требуемыми рабочими характеристиками. Они различаются в зависимости от удобства манипулирования, наличия информации и комплексности модели относительно необходимых вычислительных ресурсов и т. д. Модели могут быть алгоритмическими, эвристическими, генетическими алгоритмами или даже исчерпывающими перечислениями. Последняя категория моделей полезна только в упрощенных ситуациях.

Следом за формулированием проблемы, определяется оптимальное решение в соответствии с контекстом четырех вышеизложенных моментов. Система может найти рабочее решение, которое справится с ограниченностью ресурсов и которое возможно претворить в жизнь немедленно, или же частично оптимизированное решение, которое соответствует части требуемых критериев оптимизации. В исключительных случаях, может быть найдено оптимальное решение, которое достигнет всех необходимых целей и справится со всеми ограничениями.

Это помогает при принятии решений по факторам, относящимся к вышеупомянутой эффективности работы цепи поставок. Следует заметить, что, как в случае с ERP, список товаров и возможности цепи поставок являются важными параметрами, которые представляют интерес при осуществлении любого вида оптимизации.

Синхронизация цепи поставок

Синхронизация ликвидирует затраты, связанные с неэффективным движением товаров, избыточными процессами и номенклатурой товаров, и способствует сотрудничеству между всеми участниками цепи поставок. Синхронизация фокусируется на снижении скрытых недоработок на границах внутри организаций.

Комплексность синхронизации цепи поставки может рассматриваться с точки зрения ранее упомянутых промежутков времени: стратегического, тактического и оперативного. Сначала, на стратегическом уровне конфигурации цепи поставок, синхронизация стала особенно уместной благодаря возможностям, предоставляемым Интернетом: дополнительный всепроникающий канал для продаж, распространения и доставки; потребительская сегментация; станции техобслуживания и т. д.

На тактическом уровне планирования цепи поставок синхронизация влечет за собой отражение изменений на нисходящем планировании в восходящих процессах. В частности, план спроса разделяется на план распределения, план изготовления и план снабжения. Это существенно по причине возрастающей изменчивости и многообразия спроса на рынке. В будущем это будет также включать реконфигурацию сети логистики для определенных продуктов. Для достижения этого каждый индивидуальный план также надо синхронизировать на всех иерархических уровнях планирования. Это можно делать последовательно или одновременно. Одновременность и планирование в реальном времени присущи в большей степени неприбыльным и неустойчивым к влиянию цепям поставок.

Наконец, на оперативном уровне выполнения цепи поставок, синхронизация обычно становится возможной благодаря таким технологиям, как EDI, средствам связи через Интернет, а в последнее время - объединенным решениям, таким как SAP Business-to-Business Solution. Синхронизация также становится возможной благодаря большому количеству продуктов, которые могут быть сгенерированы из меньшего набора стандартных продуктов или торговых марок. В этих случаях эффективность цепи поставок в значительной степени увеличивается за счет откладывания момента дифференциации продукта как можно ближе к моменту спроса на него клиентом. Иначе говоря, вы переделываете продукт, подгоняя его под вкус потребителя, лишь в последний момент.

В этом отношении SAP АРО предоставляет следующие ключевые возможности:

Постановка специфических целей для цепи поставок

Быстрая конфигурация очередности и ее перспективы при использовании компонента «доступно по заказу» (available-to-promise, ATP)

Сложное планирование, основанное на спросе

Сложные алгоритмы прогнозирования

Оптимизационная логика для планирования действий цепи поставки

Планирование с учетом нехваток и приоритетов реальной жизни

Одновременное создание планов по материалам, мощностям и распространению

Интерактивные средства для планирования сценария.

Системы электронного управления цепочками поставщиков

Сегодня SCM простираются далеко за пределы обычных статических и заранее определенных индивидуальных цепей поставок. Это происходит потому, что при помощи Интернета стали возможны динамические реконфигурации. Интернет делает возможным создание и уничтожение моментальных цепей поставок - e-supply-chain management (e-SCM), даже для транзакций индивидуального клиента, зависящих от оптимальной комбинации сотруднических связей с целью создания продукта и/или службы, нужной клиенту. Скорее это будут даже не сети поставок, а сообщество поставщиков и партнеров. ЕСЕ будут больше похожи на сообщество предприятий, действующих по указанию главных добавляющих стоимость игроков внутри сообществ.

Вместо конкуренции индивидуальных предпринимателей конкуренция будет существовать между различными сообществами предприятий, т. е. ЕСЕ. Успех предприятия будет зависеть от конкурентоспособности соответствующей цепи поставок или, точнее, снабженческого сообщества, к которому оно принадлежит. Поскольку угроза замены существует не только для конечного потребителя, но также и для прочих составляющих ЕСЕ, жизненно необходимо будет стать ценным звеном успешной сети поставок.

Интернет навсегда изменил принципы взаимодействия и работы предприятий с клиентами, поставщиками и даже со своими собственными работниками. Вначале компании могут начать Интернет-бизнес через свое присутствие во Всемирной паутине, а потом, при помощи компонента Интернет-торговли, может произойти расширение. Однако сейчас все хорошо понимают, что одна только торговля через Интернет не может привести к тому, что компания станет успешным Интернет-магазином. Торговля должна быть тесно интегрирована с внутренними процессами по выполнению заказов. По той причине, что компании больше не проводят от начала до конца весь процесс производства в своих стенах, в скором времени начинают появляться e-SCM. Установление торговли через Интернет открывает новые уровни сложности, изменчивости и возможностей, которые вынуждают компании делиться и пользоваться информацией через ЕСЕ в темпе, в котором идет время в Интернете.

Традиционный подход к поставке продуктов на рынок базируется на оптимизации обращения с продукцией и ее транспортировки. По сути дела, это система, в которой продукт производится до спроса на него на основании прогнозов, а затем начинается ожидание заказов. Для производителей эта продукто-центристская стратегия влечет создание и сохранение запасных партий продукта, а для дистрибьюторов и розничных торговцев подразумевает покупку и владение списком продукции с целью обеспечить владение готовым продуктом.

С другой стороны, при существовании e-SCM, цепь поставок трансформируется в цепь спроса, где продукт производится после получения на него заказа от конкретного клиента. Быстрая цепь поставок чувствительна к состоянию рынка и хорошо продумана. Это существенно, поскольку система быстро реагирует и подстраивается под требования массового изготовления изделий по техническим условиям заказчика, то есть под разнообразие и изменения предпочтений потребителя. Это становится возможным благодаря доступу к информации столь же близкой к реальному спросу, сколь и к фактическому месту, где происходят продажи (point-of-sales, POS) или к веб-сайтам, «точкам пользования» (point-of-use, POU).

В обычных системах разрыв между сроком логистической разработки и сроком заказа клиента покрывается за счет списков продуктов, основанных на прогнозах. В случае с быстрой цепью поставок или e-SCM увеличившаяся способность к реагированию помогает уменьшить этот разрыв, тем самым избавляя производителя от бремени составления более точных прогнозов с целью определения списка продуктов. Только через сотрудничество по Интернету и оптимизации в реальном времени компании могут выгодно провести массовое производство изделий по условиям заказчиков.

В добавление к основным показателям эффективности (Key Performance Indicator, KPI), относительно цепочек поставщиков, e-SCM могут привести к следующим положительным результатам:

Более прибыльные и эффективные цепочки поставок благодаря сведению роли посредников до естественного минимума

Хорошо продуманные и быстрые цепочки поставок

Оптимальный уровень разнообразия продуктов

Большая лояльность по отношению к клиенту

Сокращенное время цикла

Применение методологии «Точно в срок» (JIT)

Снижение себестоимости реализованной продукции

Снижение расходов на закупку.

Все это становится возможным при помощи Интернет только благодаря тому, что ЕСЕ берут на вооружение стратегию, определенную для ERP в разделе «Информация как новый ресурс» в главе 1. E-SCMs стали бы более эффективными, используя информацию как замену списку товаров, движению товаров, отбору товарных проб и т. д.

Вместо товаров по сети двигалась бы точная информация о продуктах, спецификациях, индивидуальных изменениях, дополнительных опциях, дизайне, составных частях, перечне материалов (ВОМ), производственных календарных планах, инспекциях, проверках качества, деталях доставки, деталях оплаты т. д. Ценность списка товаров заменяет ценность информации. В сравнении с расходами при списке товаров «на всякий случай», затраты на выработку и обновление точной информации о списке товаров гораздо более оптимальны. Участники e-SCM будут явно интегрированы друг с другом и смогут начинать деловые процессы в рамках систем любого из участников.

E-SCM также подразумевает реинжиниринг и автоматизацию повседневных процессов между предприятиями. Следует заметить, что эти процессы не будут оставаться фиксированными, но будут конфигурироваться динамически и в реальном времени между участниками расширенного сообщества поставщиков в зависимости от оптимальной конфигурации для доставки того или иного заказа. Подобно конечному потребителю Интернет также дает предприятиям возможность менеджмента цепей поставок с целью максимизации возможностей; гибкость при перемене партнеров и процессов - это обязательное требование для Интернет-экономики.

Более того, поскольку информация «нематериальна», она не подвержена инерции, а также может перемещаться быстрее, чем бумаги, документы и списки товаров. Это увеличивает пропускную способность цепи поставок в целом. Очевидно также, что ускорение распространения списков товаров принесет чистую финансовую прибыль. Сборка и изготовление товара откладываются до самого последнего момента перед фактической доставкой и отправкой товара клиенту.

Все характеристики и понятия касательно ERP, представленные в главе 1, в контексте предприятия являются действительными также для e-SCM. Таким образом, сегодня e-SCM может выполнять следующие задачи:

Трансформировать традиционную цепь поставок в управляемое информацией сообщество

В целом воспринимать ЕСЕ как глобальное сообщество

Подстраиваться под интегрированную и динамическую природу сообщества

Моделировать динамическое информационное сообщество

Сделать возможным существование быстрого, реконфигурированного в реальном времени и конкурентоспособного сообщества

Развивать информационную стратегию в масштабе всей цепочки поставок как часть бизнес-стратегии компании.

Из книги Вальсируя с медведями автора Листер Тимоти

Из книги Мобильный интернет автора Леонтьев Виталий Петрович

Управление финансами Страница программы: http://www.saotron.ruСтатус: FreewareВести домашнюю бухгалтерию при мобильном образе жизни уж очень тяжко. Разве учтешь все эти перехваченные в пути газеты, бизнес-ланчи и прочие мелочи, из которых и складывается львиная доля расходов. Поди

Из книги Linux для пользователя автора Костромин Виктор Алексеевич

8.5. Управление пользователями Задача управления пользователями имеет большое значение для истинно многопользовательских систем. Для персонального компьютера, о котором идет речь в этой книге, эта задача не так актуальна. Тем не менее, некоторые вопросы отразить

Из книги Удаленная работа на компьютере: как работать из дома комфортно и эффективно автора Клименко Роман Александрович

8.6. Управление ресурсами В этом разделе мы рассмотрим только один аспект управления ресурсами: как сэкономить тот или иной ресурс, точнее, как поступить в случае, если какого-то ресурса недостаточно. Основными ресурсами компьютера являются память и дисковое пространство.

Из книги ArchiCAD 11 автора Днепров Александр Г

4 Удаленное управление Проблемы удаленного управления компьютером считаются прерогативой администраторов, поэтому необходимость их рассмотрения в этой книге долго оставалась под вопросом. В конце концов я решил описать методы удаленного управления по той простой

Из книги Linux-сервер своими руками автора

Управление слоями Настройки и атрибуты слоев мы рассмотрим на примере стандартного списка слоев ArchiCAD.Окно с настройками слоя (рис. 7.6) можно вызвать несколькими способами: командой Document ? Layers ? Layer Settings (Документ? Слои? Настройки слоя); командой Options ? Element Attributes ? Layer Settings

Из книги TCP/IP Архитектура, протоколы, реализация (включая IP версии 6 и IP Security) автора Фейт Сидни М

4.15.3. Управление стримером Управление стримером выполняет программа int. Она входит в состав пакета mt-st, который обычно входит в состав дистрибутива. Эта программа точно есть в дистрибутивах Red Hat и Mandrake Linux. Программа mt использует устройство /dev/nftape, которое является ссылкой

Из книги Внедрение SAP R/3: Руководство для менеджеров и инженеров автора Кале Вивек

5.8. Управление протоколированием Этот раздел посвящен демону syslogd, а также управлению протоколированием сообщений системы и ядра с помощью этого демона. Прежде всего следует отметить, что демон находится в пакете sysklogd (если вы, конечно, используете Red Hat-совместимую

Из книги Linux: Полное руководство автора Колисниченко Денис Николаевич

15.5.3. Управление кэшем cache_swap_high числоПри достижении этого уровня заполнения кэша (в процентном соотношении) начинается ускоренный процесс удаления старых объектов. cache_swap_low 90Процесс удаления прекращается при достижении этого уровня. maximum_object_size 4096 KBМаксимальный размер

Из книги Цифровой журнал «Компьютерра» № 173 автора Журнал «Компьютерра»

18.1.2. Управление RAMDISK При создании загрузочных дискет для ОС Linux необходимо, чтобы на эти дискеты было помещено нужное программное обеспечение и чтобы для этого программного обеспечения хватило места. Обычно поступают следующим образом: создают сжатый архив всего

Из книги автора

18.1.3. Управление памятью Управление памятью осуществляется с помощью параметра mem: mem=Определяет объем памяти, установленной в компьютере.Например: mem=16384K или mem=16M.Иногда нужно указать объем ОЗУ, отличный от того, который имеется на самом деле. Например, у вас чипсет Intel 810 с

Из книги автора

2.4.5 Управление сетью По прошествии некоторого времени многие инструменты сетевого управления стали создаваться на основе набора протоколов TCP/IP. Например, существуют команды, позволяющие определить, находится ли конкретная система сети в рабочем состоянии, просмотреть

Из книги автора

10.7 Управление потоком Получатель TCP загружается поступающим потоком данных и определяет, какой объем информации он сможет принять. Это ограничение воздействует на отправителя TCP. Представленное ниже объяснение данного механизма является концептуальным, и разработчики

Из книги автора

Оптимизация, планирование и исполнение цепи поставок SAP Инициатива «Оптимизация, планирование и исполнение цепочки поставок SAP» является частью инициативы SCM и обеспечивает рамки для интегрирования прогнозирования, планирования, оптимизации и исполнения цепочек

Из книги автора

19.6.4. Действия над цепочками Рекомендуется создавать отдельные цепочки для различных объектов фильтрации. Это позволяет логически группировать правила. Для создания новой цепочки используется опция -N, за которой следует имя новой цепочки (напоминаю, что имена

Из книги автора

Фиаско поставок ПК в Западной Европе: анализ ситуации Сергей Голубицкий Опубликовано 16 мая 2013 Авторитетный Gartner опубликовал статистику по поставкам персональных компьютеров в страны Западной Европы в первом квартале 2013 года. Сказать, что

В литературе существует два подхода к определению цепи поставок: процессный и объектный.

Цепь поставок (процессное понимание ) - это совокупность потоков и соответствующих им кооперационных и координационных процессов между различными участниками цепи создания стоимости для удовлетворения требований потребителей в товарах и услугах.

Цепь поставок (объектное понимание ) (ЦП) - это совокупность организаций (пред- приятий-изготовителей, складов, дистрибьюторов, провайдеров транспортных и логистических услуг, экспедиторов, оптовой и розничной торговли), взаимодействующих в материальных, финансовых и информационных потоках, а также потоках услуг от источников исходного сырья до конечного потребителя.

Особенностями цепей поставок являются:

• кооперационные и координационные связи с поставщиками и клиентами;
• юридическая независимость участников цепи;
• наличие фокусной компании, т.е. производителя конечной продукции или услуги.

Поскольку весьма часто ЦП рассматривается с позиции какой-то конкретной компании, такая компания в литературе называется центральной. С этой точки зрения у каждой компании своя ЦП.

В цепях поставок выделяются три качественно разные типов элементов, компании- участники ЦП, структура ЦП и типы связей между участниками ЦП.

• 1. В число компаний-участников ЦП входят все компании, с которыми центральная компания взаимодействует непосредственно или косвенно, т.е. через своих поставщиков или потребителей, начиная от места производства или добычи сырья и заканчивая местом потребления продукции. При этом следует проводить различие между основными и вспомогательными участниками. К основным относят все компании, фактически выполняющие операционные и (или) управленческие виды деятельности в процессах обслуживания конкретного потребителя или рынка, а к вспомогательным - те компании, чье участие ограничивается предоставлением ресурсов, знаний, возможностей или активов основным участникам (например, банки, типографии, печатающие рекламную продукцию).
• 2. Структура ЦП может быть описана числом уровней, т.е. длиной ЦП (горизонтальная составляющая), числом участников, входящих в каждый уровень (вертикальная составляющая) и положением центральной компании в ЦП (ближе к добыче сырья или к конечному потребителю, или где-то посредине).
• 3. Связи между элементами в ЦП делятся на четыре типа: управляемые (важные для компании), отслеживаемые (важны, но не столь критичны), неуправляемые (незначимые, так что не выделяются деньги даже на мониторинг) и связи с объектами, не входящими в ЦП, но оказывающие на них влияние (например, если поставщик также сотрудничает с основным конкурентом).

Обычно чем выше уровень, тем больше доля управляемых связей, меньше - отслеживаемых и еще меньше неуправляемых, и наоборот. Однако реальная картина варьирует от ЦП к ЦП. Иногда целесообразно плотно работать и за пределами первого уровня.

Пример. Производитель кетчупа в Новой Зеландии координирует работу с селекционерами помидоров, стремясь получить сорта с более крупными плодами и меньшим числом семян, что существенно

облегчает переработку томатов, поскольку его непосредственные поставщики - небольшие фермерские хозяйства - не в состоянии это финансировать.

Управление цепями поставок - это системный подход к интегрированному планированию и управлению всем потоком информации, материалов и услуг от конечного потребителя через предприятия и склады до поставщиков сырья. УЦП является целостной концепцией ведения бизнеса, объединяющей в себе передовые организационные принципы и возможности современных информационных технологий.

Иногда управление цепями поставок понимают слишком буквально, проводя аналогию, скажем, с управлением компанией, у которой есть единый высший управляющий орган или лицо. Полагают, что существует некая инстанция, управляющая всей цепью поставок, или же, поскольку обычно речь ведется от лица некоего предприятия, так называемой центральной компании в цепи поставок, что именно это предприятие всей данной цепью поставок и управляет. Это неверно. Единого управляющего органа для всей ЦП не существует. На практике каждое предприятие управляет взаимодействиями со своими поставщиками клиентами, и говорить об управлении цепями поставок можно лишь применительно к конкретному участку цепи. Однако суть цепи поставок состоит в установлении отношений взаимодействия между предприятиями с использованием современных информационных технологий. Эти взаимодействия формируются децентрализованно на каждом из участков цепи поставок, а интегрированное управление достигается за счет итерационных согласований и балансировки интересов на конкретных участках ЦП, которые распространяются по цепочке вниз и вверх до самого клиента.

От традиционной кооперации УЦП отличает наличие развитой внутри- и межфирменной интеграции и координации, синхронизации основных бизнес-процессов и моделей планирования и управления на основе единых информационных каналов с поставщиками и клиентами по всей цепи поставок.

В современной литературе иногда смешиваются понятия логистики и управления цепями поставок, или же «модный» термин УЦП применяется в отношении логистических задач. Чтобы понять разницу между логистикой и управлением цепями поставок, обратимся к данным табл. 10.9.

Таблица 10.9

Сравнение отдельных аспектов логистики и УЦП

Показатель	Логистика
	Формирование и реализация потоков в локальных узлах цепей поставок	Согласование и балансирование поставок между локальными узлами на всей протяженности цепи создания добавленной стоимости
Типичные задачи	оптимизация транспортных маршрутов; оптимизация размеров запасов; расчет оптимального размера партии	Формирование сети дистрибуции, производства и поставок; прогнозирование спроса и поставок; интеграция и координация поставок; информационные технологии и системы поддержки принятия решений; управление отношениями с поставщиками и клиентами; аутсорсинг и контрактинг; управление запасами в ЦП, интеграция процессов изготовления продукции, поставок и общего цикла выполнения заказа; анализ поставок и контроллинг

Достаточно часто цепи поставок ассоциируют исключительно с внешней средой компании, однако это неверно. Управление цепями поставок не сводится к пересмотру отношений с поставщиками и клиентами. Задача оптимизации межорганизационного взаимодействия на основе современных методов управления и информационных технологий заведомо недостижима без существенной перестройки и оптимизации внутренней логистики, пересмотра парадигмы организации собственного бизнеса. Именно оптимизация связей между производственными и логистическим процессами зачастую является наиболее критичным относительно возможностей оптимизации бизнеса.

В управлении цепями поставок происходит слияние сфер промышленности и логистики, стратегические цели производства и логистики объединяются. Целью управления производством является повышение гибкости процессов, их эффективности и производительности. Целью логистики является обеспечение промышленного производства и торговли необходимыми материалами или конечной продукцией с оптимизацией запасов. УЦП делает возможным интегрированное достижение этих целей.

Таким образом, то, что в логистике при традиционном подходе рассматривается как некое «объективное внешнее условие», в УЦП часто превращается (в границах возможного) в объект управления. Основными объектами управления в ЦП являются следующие бизнес-процессы:

• 1) управление взаимоотношениями с потребителями;
• 2) управление обслуживанием потребителей;
• 3) управление спросом;
• 4) выполнение заказов потребителя;
• 5) управление потоком производства;
• 6) снабжение;
• 7) разработка и доведение продукции до коммерческого использования;
• 8) возвратные потоки.

Каковы цели управления цепями поставок ? Ради чего выстраиваются такие сложные конструкции, тратятся дополнительные средства?

Как мы помним из предыдущего изложения, одной из главных проблем компании, работающей в условиях рынка, является неопределенность спроса. Именно из-за этого компании должны иметь значительные запасы (как готовой продукции, так и сырья), именно поэтому неритмично работает производство, простои оборудования чередуются со сверхурочной работой, вовремя непроданные запасы превращаются в неликвиды, ресурсы компании расходуются неэффективно. В последние десятилетия неопределенность спроса наряду с его усложнением только возрастает.

1. Конец XX в. был ознаменован переходом к насыщенному рынку, «рынок продавца» уступил место «рынку покупателя», получила распространение ориентированная на индивидуализированного клиента философия ведения бизнеса. Сегодня конкурентоспособность компании зависит не столько от того, что компания делает (производит), сколько от того, насколько результаты деятельности компании отвечают потребностям усложненного и изменчивого рынка.

Кастомизация продукции привела к значительному расширению конечного ассортимента, прогнозировать который все сложнее и сложнее.

Критичной стала скорость реакции на изменения рынка, промежуток времени от появления инновационного замысла до появления товара в продаже. Это требование особенно настоятельно в отраслях, подверженных быстрому изменению, таких как высокие технологии или мода.

Пример. Благодаря существенной перестройке отношений со своими поставщиками такие сетевые гиганты, как «Бенеттон» и «Зара», адаптируют свой ассортимент за недели, а не за месяцы и годы, как это было в конце XX в.

Массовое осознание компаниями целесообразности координации не было случайным, а явилось реакцией на изменения, происходящие во внешней среде, которая становится все более турбулентной и неопределенной.

В этих условиях сотрудничество вдоль цепи поставок становится более выгодным (причем обоюдно выгодно), чем конкуренция. Так, участники ЦП переходят от прогнозирования спроса к управляемому спросу, когда оперативная информация о фактическом объеме и ассортименте продаж оперативно из верхнего конца цепочки (буквально с кассовых аппаратов ритейлера) передается производителю, и в режиме реального времени далее по цепочке остальным поставщикам/производителям, чтобы тут же найти отражение в планах производства, с одной стороны, и восполнить проданный товар (данной модификации) покупателю, с другой стороны.

Пример. Эта стратегия была настолько злободневной и практически «носилась в воздухе», что почти одновременно родилась в швейной промышленности и при производстве детских подгузников. В первом случае речь идет о производителе спортивной одежды и снаряжения компании Karrimor, которая реорганизовала свою систему торговли таким образом, что как только изделие было продано, продавец обязан был отправить по факсу этикетку проданного товара в Karrimor, уточняя, сколько единиц данного товара нужно поставить взамен. Во втором случае речь идет о Procter & Gamble и Wal- Mart. Компании осознали это еще до массового применения компьютеров и организовали обмен информацией по факсу и телефону.

В условиях насыщенного рынка конкуренция отдельной компании с другими на передовом, наиболее конкурентоспособном своем участке, постепенно заменяется конкуренцией цепей поставок. И в этой конкуренции выигрывает тот, кто управляет цепью эффективнее.

Поэтому управление цепью поставок все более осознается как основной определяющий фактор конкурентного преимущества в современном бизнесе.

Целью УЦП является максимизация общей стоимости, создаваемой цепью поставок при обеспечении их устойчивости . Это означает, что управление цепями поставок приносит двоякие плоды, повышая как эффективность деятельности компании, так и ее результативность.

С точки зрения эффективности УЦП приводит:

• к увеличению размера дохода от продаж продукции/услуг за счет повышения уровня сервиса, точности поставок и снижения колебаний спроса;
• к сокращению затрат за счет снижения уровня запасов, сокращения накладных и транзакционных издержек в закупках, складировании и сбыте, а также улучшения использования производственных и логистических мощностей.

С точки зрения результативности УЦП является инструментом снижения рисков и повышения устойчивости компании (цепочки компаний) во все более турбулентном и волатильном окружении, а значит, инструментом повышения ее конкурентоспособности.

Изменения парадигмы бизнеса при переходе к УЦП обобщены в табл. 10.10.

Таблица 10.10

Изменение парадигмы бизнеса при управлении цепями поставок

Парадигма бизнеса до УЦП	Парадигма бизнеса при УЦП
Ориентация на поставщиков и собственное производство	Ориентация на клиентов
Производство на склад	Производство по фактическому спросу
Страховые запасы	Координация и информационный обмен
Локальная оптимизация транспортировки, производства, запасов	Оптимизация всей цепи поставок
Функциональное мышление	Процессное мышление
Экономия на расходах, штрафы за невыполнение обязательств по поставкам	100%-ное соблюдение сроков поставок
Оптимизация загрузки мощностей	Гибкость и удовлетворение потребностей клиентов
Оперативное планирование на основе среднесрочных планов	Оперативное планирование по фактическому потреблению
Постоянная нехватка нужных материалов	Контроль наличия и запасов материалов
Оптимизация прямых затрат	Оптимизация совокупных затрат
Оптимизация использования тары	Формирование поставок на основе JIT/JIS
Максимизация объемов	Оптимизация цикла выполнения заказа
Конкурируют отдельные предприятия	Конкурируют цепи поставок

Можно выделить отдельные стратегии, более действенные при решении конкретных задач повышения эффективности управления цепями поставок. Результаты приведены в табл. 10.11.

Таблица 10.11 Различные стратегии УЦП

Фактор эффективности ЦП	Оптимальная стратегия
Максимальная эффективность доставки	Сотрудничество с ключевыми клиентами в области планирования (например, в области эффективного прогнозирования спроса). Планирование и прозрачность сквозных цепочек поставок. Модель, основанная на управлении поставщиком и прямом пополнении запасов
Минимизация затрат	Привлечение ресурсов в странах с оптимальными издержками производства. Дифференциация времени доставки заказов. Дифференциация уровня обслуживания
Гибкость в отношении объема поставок и быстрота реагирования	Гибкость в использовании внутренних возможностей. Гибкие модели посменной работы/оплаты. Организация региональной цепочки поставок
Минимизация рисков	Увеличение количества источников поставок и уход от политики использования единственного источника. Регулярный анализ финансовых рисков поставщиков и их снижение с помощью партнерств с разделением ответственности по рискам. Прозрачность и постоянный контроль над операционными показателями основных поставщиков
Упрощение цепочек поставок	Развитие многофункционального персонала для решения сложных задач. Адаптация продукта к потребностям заказчика на поздних стадиях. Использование дистрибьюторов и партнеров по другим каналам

Несмотря на то что ведущие компании уделяют большое внимание УЦП, у большинства из них ЦП сформировались естественным путем, а не формировались сознательно. Однако повышения рентабельности можно добиться, не только управляя ЦП, но, в еще большей степени, сознательно формируя, управляя конфигурацией ЦП. Кроме того, неожиданные изменения во внешней среде также могут заставить пересмотреть прежние ЦП и заново оценить продуманность соглашений между партнерами.

Важно продумать, какова будет стратегия формируемой ЦП, а также чтобы эта стратегия была согласована с общей стратегией компании. Не менее значимым является правильный выбор участников ЦП, но об этом подробнее ниже.

Среди факторов, которые следует учитывать при проектировании ЦП, самыми существенными являются предполагаемый тип дистрибуции товара, характеристики продукта и цели обслуживания потребителей (например, есть «Азбука вкуса», «Перекресток » и «Пятерочка»).

ТИПЫ ДИСТрибуЦИИ:

• при интенсивной дистрибуции, характерной для товаров массового спроса (хлеб, мясо, шампунь), продукт продается максимально большому числу подходящих для этого структур оптовой и розничной торговли;
• для товаров селективной дистрибуции (одежда, бытовая техника, мебель) важно концентрировать усилия на потенциально рентабельных клиентах и устанавливать с ними прочные рабочие отношения. В случае если продукт требует постпродажного обслуживания (бытовая техника), число розничных точек ограничивают или организуют сервисные центры;
• при эксклюзивной дистрибуции (обычно это так называемые брендовые товары) право продаж на определенной территории предоставляется только одной компании. В этом случае производитель сохраняет контроль над каналом, продукция обычно продается в более агрессивной манере, а благодаря формированию особенного имиджа и лояльности бренду возможно устанавливать более высокие розничные цены.

Характеристики продукта, которые следует учитывать при проектировании цепи поставок: «дорогие» и «дешевые» продукты, высокотехнологичные продукты, тяжелые и объемные продукты, скоропортящиеся продукты, сезонная продукция, а также глубина и ширина линейки продуктов.

• При этом следует отметить, что максимизация общей прибыли ЦП автоматически не влечет за собойувеличение прибыли каждого из участников ЦП.