GAP-анализ — представляет собой анализ стратегического разрыва, позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности предприятия. Цель GAP – анализа – определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его.

Конкретное применение анализа разрыва означает следующее.
Определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж).
Выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3,5 лет).
Определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы.
Установление разницы между показателями стратегического и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы.
Разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.
Другой способ применения GAP – анализа – это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуется обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва в 5%.

Заполнение можно произвести несколькими способами, например:
за счет роста производительности и достижения желаемых 20%;
за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%.

SWOT-анализ —

Аббревиатура SWOT обязана своим происхождением 4 англоязычным словам: сила - strength, слабость - weakness, возможности - opportunity и угрозы - threat. Именно на них и строится SWOT анализ.
SWOT анализ включает в себя анализ ситуации внутри компании, а также анализ внешних факторов и ситуацию на рынке. Все данные впоследствии сводятся в одну таблицу, состоящую из 4 основных полей: сила, слабость, возможности и угрозы. Такую таблицу называют матрицей SWOT анализа.
Анализируя расположенные в таблице данные составляется список возможных действий для нейтрализации слабых сторон компании, в том числе за счет сильных. Аналогично разрабатываются возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т.д.

Gap-анализ — метод анализа первичной информации, изучает стратегическое различие между желаемым — чего предприятие хочет достичь в своем развитии — и реальным — чего фактически может достичь предприятие, не изменяя свою нынешнюю политику. GAP-анализ — «организованная атака на разрыв» между желаемой и реальной действительностью предприятия.

GAP — анализ позволяет, на основе исследования фактических и потенциальных потоков прибыли от производства и реализации различных видов продукции, выделить пробелы рынка (gap английском языке), которые можно заполнить новой продукцией.

Метод анализа конкурентных преимуществ GAP разработан в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Он представляет собой попытку найти методы разработки стратегии и методы управления, позволяющие привести дела в соответствие с уровнем требований. GAP-анализ, или анализ разрывов, который нашел широкое применение как эффективный метод стратегического анализа, также может использоваться для диагностики проблем фирмы.

Суть метода заключается в исследовании проблемы, оказывается как разрыв, возникающий в ходе реализации плана изменений, между этими показателями и результатами, достижение которых планировалось, и тем, что получилось в реальности.

Причины такого разрыва могут быть самыми разными. Так, американский исследователь Л. Александр, изучив 93 организации с целью определить, какие проблемы чаще всего порождают разрыв между планами изменений и реальным их воплощением, как наиболее распространенные выделил следующие:

• Осуществление изменения заняло гораздо больше времени, чем это планировалось изначально;
• В процессе осуществления изменения возникли серьезные проблемы, которые не были предусмотрены или проанализированы к тому;
• Координация деятельности руководителей отдельных задач изменения не была достаточно эффективной;
• При проведении изменений возникали кризисные угрозы, что потребовало отвлечения всех сил и возможностей по их преодоления;
• Навыки и способности вовлеченных в изменение работников оказались недостаточными;
• Уровень подготовки и понимания замысла изменения не отвечал требованиям;
• Неблагоприятное влияние на осуществление изменений оказывали неконтролируемые факторы внешней среды.

Задача использования метода заключается в том, чтобы заранее спрогнозировать ситуации, порождающие такие разрывы, чем потом испытывать разочарование, порожденное неудачами в осуществлении изменений. Таким образом, с помощью GAР-анализа можно найти оптимальный путь от текущего состояния к желаемому и выявить ограничения, накладываемые, среди прочего, по состоянию организационных процессов, функций и структур. Задача состоит в том, чтобы выбрать лучшую альтернативу изменений, которые лягут в основу стратегии фирмы, нацеленной па увеличение объема продаж. При этом следует ответить на вопрос, какая стратегия преобладает: увеличение объема продаж за счет расширения рынка или за счет захвата доли рынка? Если в качестве стратегической цели компания выбрала этот параметр (рост объема продаж), то для ее достижения можно использовать два варианта.

Шаги анализа

• предварительное формулирование целей деятельности на один год, три года, пять лет
• прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих предприятий;
• установление разрыва между целями и прогнозами;
• определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого предприятия и прогноз результатов;
• определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого предприятия и прогноз результатов;
• рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стратегии для каждого предприятия;
• согласование целей стратегии каждого предприятия с перспективами портфеля в целом;
• установление разрыва между предыдущими целями деятельности и прогнозом для каждого предприятия;
• уточнение профиля возможных приобретений новых предприятий;
• определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предприятия;
• пересмотр целей и стратегии существующих предприятий с целью создания этих ресурсов.

Такой анализ может проводиться как по отношению к группе предприятий (объединения), так и отдельного предприятия. Таким образом, анализ GAP можно назвать организационной атакой на разрыв (ликвидацию разрыва) между желаемой и прогнозируемой деятельностью. С 2000-х годов применяется нечеткий Gap-анализ. Традиционные математические методы основаны на классической логике, является нетерпимы к неточности и необъективности истины, а также к неопределенности в экономических системах. В свою очередь неопределенность системы приводит к росту рисков от принятия неэффективных решений, результатом чего могут быть негативные экономические последствия. С этой целью возникает потребность в методах, основанных на нечеткой логике.

Понятие, сущность, цели и задачи GAP-анализа в маркетинге

Определение 1

GAP-анализ – это методика анализа первичной информации, основанная на изучении стратегических различий между желаемыми целями и реально достигнутыми результатами.

В российской практике GAP-анализ иначе называют ГЭП- или ГАП- анализом. Также его называют анализом разрывов. Суть данного метода заключается в исследовании проблемы, которая проявляется в виде определенного разрыва, возникающего в процессе реализации плана, между планируемыми к достижению результатами и показателями и теми, что в реальности удалось добиться.

Методика GAP-анализа была разработана в США. На сегодняшний день она завоевала высокую популярность и нашла свое применение в различных областях, включая маркетинг. В маркетинге GAP-анализ часто применяется для изыскания способов увеличения объемов сбыта и реализации продукции, товаров и услуг, а также для анализа конкурентных преимуществ.

Замечание 1

Базовым условием, позволяющим использовать методику GAP-анализа в маркетинге, выступает наличие различий между целевыми показателями и достигнутыми результатами. Основной задачей проведения GAP-анализа выступает превентивное прогнозирование ситуаций, порождающих возможные разрывы.

Результаты проведения GAP-анализа позволяют определить величину отклонений между планом и фактом, а также скорректировать стратегическую цель. Кроме того, GAP-анализ служит основой разработки конкретных мероприятий по уменьшению разрывов. Его корректное использование дает возможность обеспечить поиск дополнительных источников эффективности для того, чтобы обеспечить достижение заданных целей. Кроме того, он позволяет определить траекторию, по которой фирме следует двигаться для того, чтобы осуществить переход от фактически достигнутых результатов к целевым.

Сам GAP-анализ подразделяется на несколько разновидностей. Основными из них считаются:

• анализ реализации;
• оценка коммуникаций;
• клиентское восприятие качества продукта;
• оценка выполнения;
• имиджевый GAP-анализ.

Каждый из них имеет свои особенности. Рассмотрим их более подробно.

Анализ реализации предполагает необходимость оценки несоответствий между описанными регламентами обслуживания и фактически существующими принципами, реализуемыми на практике, а также анализа разницы между реально существующими потребительскими характеристиками и сложившимся у клиентов мнение о компании или каком-либо продукте.

В основе коммуникативного GAP-анализа лежит определение несоответствий между проданной продукций (оказанными услугами) и коммуникацией, касательно их качества. В ходе анализа клиентского восприятия качества продукта сравнению подвергаются ожидания организации, основанные на маркетинговых исследованиях или собственном опыте, и существующий уровень положительного восприятия покупателями приобретенной у компании продукции (услуги).

Оценку выполнения проводят с целью определения разрывов между реально достигнутыми показателями и их директивно установленным руководством компании значением. Имиджевый GAP-анализ позволяет определить разницу между имиджем компании и ее клиентским восприятием.

Общая методика проведения GAP-анализа в маркетинге

GAP-анализ проводится последовательно. Основные стадии его проведения в общем виде представлены на рисунке 1. Рассмотрим их подробнее.

Рисунок 1. Основные этапы проведения GAP-анализа. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

Прежде всего, необходимо определить конкретную ситуацию, подвергаемую анализу (пример – продажи компании). Далее необходимо изучить и описать текущую ситуацию в компании, а затем – запланированный вариант развития событий. На основе сопоставления планов и фактор определяются разрывы и причины их возникновения. Далее разрабатываются рекомендации по их преодолению.

Проведение GAP-анализа требует необходимости прогнозирования состояние в исследуемой области на конец планового периода. Для этого могут быть использованы математические методы прогнозирования либо привлечены эксперты. Еще одни неотъемлемым элементом GAP-анализа выступает расчет отклонения факта от плана, по итогам которых определяются разрывы. В некоторых случаях определяются максимально допустимые разрывы. Важное значение имеет отбор критериев для проведения GAP-анализа. Для этого разрывы разбиваются на отдельные компоненты, каждый из которых отвечает за свое направление деятельности. Группы могут быть объединены по нескольким типам – финансовые, маркетинговые, информационные, коммуникационные и пр. Наконец, формируется план либо совокупность инициатив, нацеленных на достижение желаемых показателей и сокращение либо полное устранение разрывов.

Пример проведения GAP-анализа в маркетинге

Рассмотрим процедуру проведения GAP-анализа на примере мини-пекарни, нацеленной на наращивание рыночной доли в краткосрочной перспективе.

Прежде всего, необходимо спрогнозировать потенциал рынка и его состояние. Предположим, что емкость рынка составляет 5 млрд. руб., при этом компания планирует занять 15% рынка. Далее необходимо определить отклонения от прогнозной величины и те обстоятельства, которые это отклонение формируют. К факторам могут быть отнесены неудовлетворенность потребителей качество продукта, низкий уровень покупательской способности, лоббирование и пр. Наконец, следует отобрать компоненты, с которыми следует работать. Прежде всего, к ним следует отнести технологическое перевооружение, оптимизацию ингредиентов, разработку новых вкусов, дистрибуцию, смену поставщиков.

Структурируют результаты GAP-анализа (рисунок 2).

Таким образом, все довольно просто.

Преимущества и недостатки использования методики проведения GAP-анализа в маркетинге

GAP-анализ как метод маркетингового анализа имеет свои достоинства и недостатки. Основными преимуществами его использования считаются:

• простая и четкая логика проведения;
• возможность оценки реальности (достижимости) поставленных целей;
• универсальность подхода.

В то же время у GAP-анализа имеется целый ряд недостатков, ограничивающих возможности его использования. Прежде всего, речь идет об отсутствии единой методической базы для разработки способов уменьшения разрывов. Кроме того, большая часть отклонений (разрывов) не обладают достаточной точностью. Наконец, сложную многофакторную структуру, выступающую в качестве объекта исследования, далеко не всегда легко идентифицировать.

Анализ разрывов (GAP-анализ)

Одним из известных методов стратегического анализа является анализ разрывов, или GAP-анализ (англ. gap – разрыв). При постановке стратегических целей необходимо соизмерять сформулированные, желаемые цели с реально возможными, т.е. определять разрыв, расхождение между этими целями. GAP-анализ направлен на выявление таких разрывов, способствует постановке реальных целей и выработке конкретных мер по устранению (уменьшению) таких разрывов. С его помощью можно организовать поиск шагов для достижения заданной цели, определить траекторию перехода от достигнутого уровня достижения какой-то цели к желаемому. Условием применения данного метода является существование разрыва между желаемым и возможным уровнями достижения целей.

Рисунок 4.16 иллюстрирует содержание анализа разрывов проблемы увеличения объема продаж. Руководство некой компании поставило цель – увеличить объем продаж за пять лет в два раза, доведя его до 30 млн руб. Долгосрочный прогноз специалистов назвал цифру 20 млн руб. Таким образом, возник разрыв, равный 10 млн руб. Анализ, проведенный специалистами, показал, что так называемый операционный разрыв может быть ликвидирован за счет двух следующих групп мероприятий.

• 1) повышения результативности деятельности компания, включая маркетинг, путем снижения производственных и маркетинговых издержек, расширения ассортимента выпускаемых продуктов и т.п.;
• 2) более полного использования возможностей рынка путем изменения ценовой политики, создания новых каналов сбыта, интенсификации деятельности по продвижению продуктов и т.п.

Однако эти меры не ликвидируют стратегического разрыва. Его уменьшение возможно за счет:

• 1) уменьшения желаемой цели относительно объема продаж;
• 2) рыночной экспансии: увеличение рыночной доли за счет конкурентов, привлечения новых потребителей, освоения новых рыночных сегментов, выхода на зарубежные рынки и т.п.;
• 3) разработки принципиально новых продуктов, использования современных маркетинговых технологий (CRM, маркетинга партнерских отношений) и т.п.

Рис. 4.16.

Можно предложить следующую технологию проведения анализа разрывов.

1. Определение объекта применения данного метода.

Это объекты разного уровня (страна, регион, компания, ее подразделения), деятельность которых характеризуется различными показателями, измеряемые количественно с помощью тех или иных методов, или какой-то единичный показатель (рыночная стоимость компании, объем продаж, процент лояльных потребителей, уровень рождаемости и др.), или интегральный показатель (интегральный показатель качества, какой-то рейтинг и др.).

2. Определение желаемого уровня достижения поставленной цели.

Часто такие цели без достаточного обоснования перед своими сотрудниками ставит руководство организации. Определение желаемого уровня достижения поставленной цели начинается с прогноза состояния организации на планируемый период с помощью методов экспертных оценок или с применением математических прогностических методов. Данная технология позволяет оценить, какое положение могла бы занимать ваша организация, просчитать все возможные преимущества, которые она получили бы в результате достижения желаемой цели.

3. На основе использования расчетных и прогностических методов, часто экстраполяционных, методов экспертного оценивания определение возможного достижимого значения поставленной цели (рис. 4.17).

Рис. 4.17.

4. Когда желаемое значение цели больше ее достижимого значения, определяется разрыв между ними.

В этом случае осуществляется анализ причин возникновения разрыва. Детализируется разрыв между желаемым и возможным уровнями достижения поставленной цели по годам рассматриваемого периода времени. Если возможное достижимое значение цели превышает ее желаемое значение, то надобность в GAP-анализе отпадает. Руководство просто не учло в полной мере возможности организации; необходима корректировка цели в сторону ее большего значения.

5. Выявление факторов, определяющих возникновение разрыва.

Общий разрыв разбивается на частные разрывы, возникновение которых обусловлено определенными факторами (недостатком финансов, неэффективным использованием методов продвижения, необоснованной ценовой политикой, сильным уровнем конкуренции, неблагоприятной демографической ситуацией и т.п.). Все факторы следует подразделить на управляемые и неуправляемые. В анализе разрывов рассматриваются только управляемые факторы, воздействие на которые возможно только в рамках деятельности организации, для которой осуществляется анализ разрывов.

6. Анализ влияния отдельных факторов и возможности улучшения их значений в целях устранения (уменьшения) разрыва.

Составляется описательная, а где возможно, математическая модель влияния отдельных факторов на частные разрывы и разрыв в целом. Собирается информация, необходимая для оценки степени влияния отдельных факторов на частные разрывы и на общий разрыв в целом. Например, составляется модель демографической ситуации и определяется, как эта модель влияет на кадровые возможности расширения производства.

7. Определение возможности выйти на желаемый уровень достижения поставленной цели.

В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, в какой мере могут быть преодолены разрывы. Определяются возможности влияния на факторы микровнешней и внутренней среды с целью преодоления разрыва. Факторы макровнешней среды, по всей видимости, не являются объектом влияния. Различные варианты развития этих факторов и уровень их влияния учитываются как некие заданные исходные условия, в рамках которых планируются действия по ликвидации разрыва. Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных или привлекаемых ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемую цель, либо разбить ее достижение на несколько этапов, увеличив общий период времени достижения желаемого уровня поставленной цели.

Не исключен также вариант, когда возможности превысят ранее поставленные желаемые цели. В этом случае вносят коррективы в поставленные цели в направлении выбора более высокого уровня их достижения.

8. Составление плана мероприятий по ликвидации (уменьшению) разрыва.

Выбранная цель переводится на язык конкретных мероприятий, разнесенных на отдельные периоды времени, определяются их исполнители, сроки выполнения отдельных плановых заданий, необходимые для этого ресурсы и источники их поступления. Набор таких действий достаточно хорошо известен и описан во многих публикациях по маркетингу. Главное – выбрать те из них, которые соответствуют рассматриваемой ситуации.

Подходы к получению исходных данных, необходимых для выявления групп факторов (отдельных факторов), влияющих на возникновение разрывов, методы и источники их получения могут быть позаимствованы из методики SWOT-анализа. Речь, безусловно, идет не обо всех факторах SWOT-анализа, а только о тех, которые влияют на возникновение разрывов.

Из изложенного следует, что область возможного применения данного метода весьма обширна. В нее входят всевозможные организации разного уровня управления народнохозяйственной системы. В их деятельности, особенно при разработке стратегических планов, возникают задачи постановки целей достижения определенных значений каких-то показателей, например удвоения ВВП, повышения уровня рождаемости, достижения определенного значения показателей рыночной доли, уровня качества, конкурентоспособности, снижения уровня инфляции и т.п. Применение метода анализа разрывов предполагает количественную постановку целей.

К достоинствам метода анализа разрывов можно отнести следующее:

• 1) данный метод заставляет руководителей оценить, являются ли поставленные ими цели реально выполнимыми. Мы рассматриваем, разумеется, только аналитическое обоснование постановки целей, а не следование принципу Наполеона: "Требуй невозможное – получишь желаемое";
• 2) достаточно понятная логика применения данного метода, которая может быть представлена в виде последовательно реализуемых отдельных этапов его проведения;
• 3) достаточная универсальность метода с точки зрения его применения для анализа различных практических задач.

В то же время данный метод анализа обладает следующими недостатками:

• 1) многоплановая сложная структура факторов, порой плохо поддающаяся идентификации. Простая по замыслу концепция, однако, оборачивается сложностью применения ее на практике. Достижение поставленных целей является функцией многих переменных, как управляемых со стороны организации, так и неуправляемых. Наличие неуправляемых факторов сужает возможности организации по ликвидации многих разрывов;
• 2) помимо общей логики проведения анализа разрывов отсутствует четкая методика осуществления анализа на отдельных его этапах, поиска путей ликвидации разрывов. В методическом плане решение проблем разного типа на основе анализа разрывов может осуществляться очень по-разному;
• 3) необходимость использовать данные прогнозов, обладающих слабой надежностью и точностью.

Помимо экспертных оценок при анализе разрывов наиболее часто используются экстраполяционные методы прогнозирования. При их применении в качестве базы прогнозирования используется прошлый опыт, который пролонгируется на будущее. Делается предположение о том, что объекты и процессы (страна, отрасль, организация-конкурент, демографические

и рыночные процессы и др.) развиваются эволюционно в достаточно стабильных условиях. Обычно рекомендуется, как мы говорили ранее, чтобы срок прогноза не превышал одной трети длительности расчетной временно́й базы. Однако на практике встречается достаточно много случаев, когда на основе временно́й базы, скажем, пять лет разрабатываются экстраполяционные прогнозы на 10–15 лет. О какой точности прогноза в данном случае можно говорить?

Большинство прогнозных ошибок при применении экстраполяционных методов связано с тем, что в момент формулирования прогноза в более или менее явной форме подразумевалось, что существующие тенденции сохранятся в будущем. Это редко наблюдается в реальной экономической и общественной жизни.

Можно привести много примеров ошибочных рекомендаций, сделанных на основе применения экстраполяционных методов. Эти ошибки в прогнозах носили не математический, а чисто логический характер: ведь при прогнозировании использовались временны́е ряды, достаточно хорошо отражающие имеющийся на момент проведения анализа статистический материал.

Развитие общества определяется очень большим числом факторов. Они тесно связаны между собой, и далеко не все поддаются непосредственному измерению. Кроме того, по мере развития общества порой неожиданно начинают вступать в действие все новые и новые факторы, которые раньше не оказывали влияния на динамику объекта прогнозирования.

Временны́е ряды могут становиться все более ненадежной основой для разработки прогнозов по мере того, как экономика страны приобретает международный характер и все в большей степени подвергается действию международных факторов. Без хорошего знания ключевых факторов, влияющих на динамику изучаемого параметра, их возможного изменения в будущем и оценки чувствительности прогнозируемого параметра к изменению факторов не представляется возможным без крупных ошибок определить прогнозное значение изучаемого параметра, а следовательно, и величину разрыва.

Сказанное ни в кое мере не умаляет значимости экстраполяционных методов. Как и любые методы, их надо уметь использовать. Прежде всего, экстраполяционные методы следует применять для определения разрывов на относительно краткосрочном интервале времени развития достаточно стабильных, хорошо изученных процессов. Разрывы следует определять на основе оптимистических и пессимистических оценок изменения исходных факторов, получая, таким образом, оптимистические и пессимистические оценки прогнозируемого показателя. Реальная прогнозная оценка обычно находится между ними.

В анализе разрывов прогнозную оценку, полученную на основе экстраполяционных методов, используют как индикатор возможности получения определенной величины прогнозируемого показателя. Предположим, что была получена прогнозная оценка величины объема продаж на какой-то товар. Она говорит о том, что при тех же условиях внешней среды, структуре и силе действия исходных факторов прогнозируемая величина к определенному моменту времени достигнет такой-то величины. Менеджерам, которые используют результаты данного прогноза, следует ответить на вопрос: "Устраивает ли данная величина объема продаж?" Если да, то надо приложить максимум усилий, чтобы все сохранить без изменения. Если нет, то существует разрыв и необходимо использовать маркетинговые и другие инструменты, а также постараться повлиять на определенные факторы внешней среды, поддающиеся косвенному воздействию (например, повлиять на деятельность посредников, пролоббировать изменение определенных тарифов, импортных пошлин). Вся эта деятельность направлена на обеспечение получения желаемой величины объема продаж.

Аналитика в бизнесе имеет разные формы, которые применимы для отдельных направлений. Методология расчетов развита достаточно хорошо, и для отдельных типов просчетов эффективности деятельности предприятия существуют оптимальные виды оценивания. Когда речь касается прогноза влияния различных факторов на прибыльность предприятия и вероятность достижения целевых финансовых показателей, одним из наиболее распространенных и применяемых является анализ GAP.

Принцип методики разрыва

Методика GAP-анализа предполагает, что существует либо формируется стратегический разрыв между предполагаемым и действительным уровнями в отдельных параметрах функционирования предприятия. В качестве оптимистичного показателя устанавливается стратегическая цель, которой хочет достигнуть дирекция организации при ведении бизнеса. Под действительными показателями понимаются фактические успехи предприятия в анализируемом направлении, сфере деятельности.

Стоит учитывать, что имеется в виду стабильный уровень, достигаемый при текущей политике функционирования, а не пиковые показатели, зависящие от случайных факторов. Образно выражаясь, метод анализа GAP является «атакой», направленной на ликвидацию несоответствия (разрыва), существующего между намеченными и реальными результатами деятельности предприятия.

Суть метода разрыва на конкретном примере

Часто у бизнес-аналитиков возникают проблемы, когда их просят провести GAP-анализ. Пример использования метода разрыва для кредитных учреждений является весьма показательным и достаточно простым для понимания. Обычно в краткосрочной перспективе оценивается количественное влияние корректирования ставки на итоговую процентную маржу, называемую также ЧПД (чистый процентный доход). В рамках GAP-анализа его можно представить как разницу «Процентных доходов» и «Процентных расходов».

GAP = RSA - RSL,

где под RSA понимаются чувствительные к изменению рыночной процентной ставки активы, а под RSL - пассивы. GAP выражается в абсолютных величинах - единицах валюты.

К RSA относятся:

• исходящий ;
• ссуды, в условиях выдачи которых предусматривается пересмотр процентной ставки;
• краткосрочные ценные бумаги;
• ссуды, предоставленные по «плавающему» проценту.

К RSL относятся:

• депозитные соглашения с возможностью пересмотра ставки;
• ценные бумаги с «плавающей» ставкой;
• входящий МБК;
• депозиты с «плавающим» процентом.

Что означает полученное значение GAP

Как видно из примера выше, GAP-анализ банка предполагает получение количественной разницы между активами и обязательствами. Итоговое значение может быть положительным, нейтральным и отрицательным. Обратите внимание, положительный показатель не является гарантом успеха. В рамках показывает, что чувствительных к процентным ставкам имеет больше, чем пассивов.

Если значение больше 0, то во время роста процентных ставок предприятие получит дополнительный доход, в обратном случае - процентная маржа будет уменьшаться. При отрицательном GAP у банка имеется больший запас пассивов, нежели активов, отличающихся высокой чувствительностью к ставке. Соответственно, рост среднерыночного показателя приводит к снижению ЧПД, а уменьшением ставки будет отмечаться рост доходности. Случай, когда GAP равен нулю - чисто гипотетический и означает, что изменение процентных ставок на рынке не оказывает влияния на ЧПД.

к системе регулирования предприятия

Когда аналитики фиксируют положительный GAP, менеджер должен нарастить объем долгосрочных активов, имеющих твердую процентную ставку. Параллельно руководитель обязан увеличить портфель краткосрочных пассивов с высокой реакцией на рыночный процент. Такая стратегия позволяет получить больше на прибыльных договорах и потерять меньше по долговым обязательствам.

Когда GAP принимает значение меньше нуля, меры смягчения воздействия волатильности процентной ставки на рынке должны иметь иной характер. Их нетрудно определить по аналогии с действиями при положительном GAP. Когда методика разрыва показывает для портфеля значение близкое к нулевому, стоит более пристальное внимание обратить на сезонные изменения в поведении клиентской базы и, основываясь на прогнозе, произвести подготовку к нивелированию дестабилизирующего фактора.

Тонкости применения методики разрыва на практике

Выбор мер реагирования банка в зависимости от ситуации на рынке - не единственный случай, когда применяется GAP-анализ. Функциональных требований к системе в реальных проектах выказывается достаточно много, однако уровень влияния процентной ставки на отдельные элементы активов и пассивов неоднороден. Часть из них реагирует на изменения рынка сильнее, иная - меньше.

Важным направлением является использование GAP-анализа для оценки итогов проведенных ранее изменений и формирования единой статистической базы данных. В будущем это позволит выделить наиболее эффективные рычаги воздействия на систему и увеличить рекомендаций аналитического отдела для руководства предприятия.

Учитывая все вышесказанное, можно выделить следующие ключевые принципы регулирования:

1. Поддержку диверсифицированного портфеля по секторам, срокам и ставкам. Для этого следует собирать максимальное число ценных бумаг и кредитных соглашений, которые легко реализовать на рынке.
2. Создание спецпланов по операциям с каждой категорией пассивов и активов, при различных ситуациях в конкретном сегменте хозяйствования.
3. Детальную проверку положения на рынке. Не всегда смена тренда движения ставок является началом циклического изменения на рынке. Это может быть небольшая корректива, а паническое реагирование приведет к потере прибыли и усугублению существующего дисбаланса.