Стейкхолдеры процедур развития. Функции стейкхолдеров проекта Картирование государственных стейкхолдеров

Определение

Стейкхолдеры (stakeholders - заинтересованная сторона, причастная сторона) = физическое лицо или организация, имеющая права, долю, требования или интересы относительно системы или её свойств, удовлетворяющих их потребностям и ожиданиям (ISO/IEC 15288:2008(PDF ) , ISO/IEC 29148:2011(PDF )).

Говоря простым языком, стейкхолдеры это те, кто держит руку на пульсе, а пульс на горле.
Не формально назначенные лица, а лица оказывающие непосредственное реальное воздействие на жизненный цикл системы и/или её состояние, на Проект, Продукт/Услугу .

Зачем ими заниматься

Выявить ключевые для проекта заинтересованные стороны и управлять их влиянием таким образом, чтобы (в зависимости от ваших целей)

снизить негативные последствия этого влияния на проект и усилить позитивные, чтобы проект был успешен
...или чтобы проект не был успешен

Следует понимать, что серьёзный подход к делу вполне может потребовать от вас на каждом этапе многих дней/недель/месяцев наблюдений, анализа и воздействия.

Кто такие

Те, кто активно вовлечён в проект и работает в нём (проектная команда, спонсор, управляющий комитет, привлечённые сторонние компании и другие исполнители и т.д.)
Те, на чьи интересы может повлиять проект и кто будет пользоваться его результатами (заказчики, руководители функциональных подразделений и их сотрудники, бизнес-партнёры, клиенты, покупатели и т.д.)
Те, кто в проект не вовлечён, но кто, в силу своего положения или профессиональной деятельности, может на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы и т.д.)

В идеальном случае стейкхолдеры должны быть:

распознаны (recognized) --> группы стейкхолдеров выявлены.
представлены (represented) --> стейкхолдеры согласились с ответственностью в своих функциональных ролях, представители получили полномочия, подход к сотрудничеству согласован.
вовлечены (involved) --> представители помогают команде, реагирование представителей на запросы своевременно и они предлагают решения, изменения сообщаются вовремя.
в согласии (in agreement) --> минимальные ожидания согласованы, представители стейкхолдеров довольны своим вовлечением, вклад стейкхолдеров приносит пользу, вклад команды приносит пользу, приоритеты ясны, а перспективы команды и стейкхолдеров сбалансированы.

Исчерпывающего списка типов (групп) стейкхолдеров не существует, так как для различных целевых систем они могут значительно отличаться.
Вот наиболее распространённые типы (группы) стейкхолдеров (согласно ISO 42010):

Тип (группа)	Комментарий
Приобретающая сторона, или покупатель (acquirer)	организация или физическое лицо, которое приобретает или получает (англ. procures) продукт или услугу от поставщика. Приобретающей стороной может быть: покупатель, заказчик, владелец, оптовый покупатель.
Заказчик, или клиент (customer)	организация или физическое лицо, получающее продукт или услугу
Разработчик (developer)	организация или физическое лицо, которое выполняет задачи разработки , включая анализ требований , проектирование, тестирование в течение всего жизненного цикла .
Поставщик (supplier)	организация или физическое лицо, которое вступает в соглашение с приобретающей стороной на поставку продукта или услуги
Пользователь (user)	лицо или группа лиц, извлекающих пользу в процессе применения системы.
Производитель (producer)	представитель, ответственный за выполнение работы; лицо, ответственное за выравнивание расписания, бюджета и ограниченность ресурсов, чтобы удовлетворить клиентам.
Сопровождающая сторона (maintainer)	организация или физическое лицо, выполняющее поддержку системы на одном или нескольких этапах жизненного цикла ; организация, которая осуществляет деятельность по сопровождению.
Ликвидатор (disposer)	организация или физическое лицо, выполняющее ликвидацию (изъятие и списание) рассматриваемой системы и связанных с нею эксплуатационных и поддерживающих служб.
Аккредитор, или инспектор (accreditor)	организация или физическое лицо, выполняющее проверку системы на соответствие требованиям в процессе сдачи системы в эксплуатацию
Регулирующий орган (regulatory bodies)	организация или физическое лицо, проверяющее систему на соответствие требованиям в процессе эксплуатации
Остальные	персонал поддержки (supporters) инструкторы (trainers) операторы (operators) ...

1. Выявление

Берем ручку и бумажку / Excel / ... и начинаем выписывать всех людей и организации, которые могут повлиять на проект.
Данные могут быть

взяты из открытых официальных источников - документов, штатного расписания и т.п. Например, внутренние ключевые заинтересованные стороны легко определяются исходя из принятой для реализации проекта организационной структуры.
получены на основе личных наблюдений, чтения переписки и слушаний. Иногда вскользь упомянутая во время совещания фамилия может сказать важное о связях. Лифты и кухни -- просто кладезь информации.
получены в результате прямого ненавязчивого опроса лиц

Результат -- список стейкхолдеров. Хорошо на этом шаге подключить команду проекта и спонсора - вы можете просто не знать обо всех причастных сторонах, особенно в начале проекта.
Помните, что иногда один и тот же человек может играть несколько ролей - то есть представлять больше одного стейкхолдера.
Стейкхолдеры могут быть и "плохими"("отрицательными"), например, хакеры.
Не забудьте учесть себя!

Ключевых стейкхолдеров можно расположить на диаграмме, которая состоит из нескольких концентрических кругов.
Около самой системы обычно располагается команда проекта (разработчики, тестировщики, бизнес-аналитики, проект-менеджеры), а внешних стейкхолдеров рисуют во внешних кругах.

2. Ключевые потребности и интересы

Интересы (concerns в смысле "озабоченность" или interest в смысле "коммерческого интереса") стейкхолдеров могут проявляться в виде потребностей, целей, требований , ожиданий или ограничений (в том числе предполагаемых).
Интересы это предметы постоянного внимания стейкхолдеров. Понимание интересов крайне важно. При общении со стейкхолдером важно в целом отвечать на его интерес. С вами будут разговаривать те люди, с которыми вам раньше поговорить не удавалось: просто вы не отвечали их интересам, буквально, и им было не интересно с вами общаться.
Приобретающая сторона, а также возможности пользователей могут накладывать некоторые ограничения на систему/проект, которые должны быть учтены в требованиях стейкхолдеров наряду с потребностями и пожеланиями.
В ряде случаев истинные цели коммерческих проектов могут скрываться Заказчиком. Встречается, например, в консалтинговых проектах.
В общем случае анализ стейкхолдеров и его результаты имеют три уровня "доступа":

открытый - для представления в открытом доступе вне компании;
внутрикорпоративный - "для служебного пользования" внутри компании;
межличностный - сделан лично для себя или очень узкой группы людей.

Если проект внутренний, то 1-й уровень отпадает.
Если процессы управления стейкхолдерами проекта на 1-м и 2-м уровнях могут быть формализованы, то 3-й уровень a priori плохо формализуем. Интересы и мотивы стейкхолдеров на третьем уровне, как правило, скрыты, получаемая информация проходит через "линзы восприятия" информируемого и информатора. Поэтому все выводы, которые будут сделаны вами при анализе стейкхолдерского окружения проекта на межличностном уровне, должны представлять, по-хорошему, вашу персональную служебную тайну.

Какие цели/нужды/интерес?

Цели стейкхолдеров не всегда совпадают с целью организации, владельцев, проекта и т.п.
В очень общем случае целями, нуждами и интересами могут быть:

увеличение дохода организации (для Владельца Бизнеса = увеличение личного дохода):
- привлечение новых Клиентов
- сокращение потерь потенциальных Клиентов
- увеличение количества Продуктов/Услуг
- улучшение качества Продуктов/Услуг
сокращение издержек организации (для Владельца Бизнеса = увеличение личного дохода):
- оптимизация бизнес-процессов производства Продуктов
- оптимизация бизнес-процессов по продаже Продуктов
- оптимизация бизнес-процессов предоставления Услуг
улучшение качества жизни себя лично либо группы людей (от семьи и друзей до города, страны и всего человечества)
- увеличение/сохранение дохода
  - исполнение своей функциональной роли (Владелец Продукта, Менеджер проекта, Инженер по требованиям, Аналитик, Разработчик, Тестировщик, Администратор, Техподдержка, Аудитор, ...) и получение заработной платы
  - добросовестная сверхработа в надежде что она будет замечена, оценена и вознаграждена
  - карьерный рост (дающий рост оклада/премии/...)
  - воровство/коррупция
  - саботаж, шпионаж (доход увеличивается за счёт оплаты действий конкурентами)
- повышение уровня своих умений, (само)образование, (само)обучение, "прокачка" навыков
  - за счёт внутреннего обучения на предприятии либо оплаты предприятием внешнего обучения
  - за счёт успешного решения имеющихся проблем и поставленных задач
- альтруистические (в зависимости от личных идеологических, политических и социо-культурных взглядов)
  - улучшение качества конкретных Продуктов/Услуг
  - ликвидация либо дискредитация организации перед обществом, посредством саботажа
  - шпионаж
  - изменение стратегии и возможностей организации изнутри, посредством карьерного роста (занятия определённых позиций в организации)

3. Анализ и классификация

Классификация стейкхолдеров по их влиянию на проект и заинтересованности в нем.

Влияние (power, high/low) - это сила (степень воздействия) стейкхолдера на ход проекта и его промежуточные/конечные результаты. К влиянию относят возможность стейкхолдера влиять на уровень инвестирования проекта и участие в бюджетировании проекта; влияние на людей, принимающих решения по ключевым вопросам в ходе проекта.
Для каждого стейкхолдера можно присвоить условное значение от 0 до +5.

Заинтересованность (interested or not) - это степень поддержки/противодействия проекту. Зависит от потребностей стейкхолдеров.
Для каждого стейкхолдера можно присвоить условное значение от -5 до +5.

Наиболее удобными способами представления информации будут таблицы и матрицы.
Пример простейшего реестра стейкхолдеров:

N	Роль	Исполнитель роли	Степень заинтересованности (поддержки/противодействия)	Интересы/мотивы	Сила влияния	Инструменты воздействия	Имеет влияние на стейкхолдеров	Оценка своего влияния на него	Тактика взаимодействия
1	Инвестор	ООО "Дескать"	5	получение выгоды от сделанных инвестиций	3	директивные указания через связанных стейкхолдеров	4,5,6	1	личные конфиденциальные переговоры и переписка
2	Тестировщик	А.И.Иванов	3	Уменьшение количества ошибок в ПО, рост ЗП	2	Тестирование	-	2	личные конфиденциальные переговоры
...	...	...	...	...	...	...	...	...	...
N	Функциональная роль	Имя/название	-5..5	описание интересов, мотивов стейкхолдера	0..5	список инструментов воздействия стейкхолдера на проект	{N}	0\|1\|2\|3	описание стратегии взаимодействия

Пример графической матрицы влияния и заинтересованности.

На горизонтальной оси показано влияние стейкхолдера на проект, от сильного к слабому, а на вертикальной - отношение к проекту, от поддержки до противодействия. Оси делят плоскость на четыре квадранта.
Обратите внимание на господина Флюгерова. Он у нас фигура довольно влиятельная, но по отношению к проекту почти нейтрален. Бывают случаи, когда стейкхолдеры располагаются на осях или близко к ним. Такое неустойчивое положение представляет собой потенциальные зоны риска для вашего проекта, надо поработать с этими стейкхолдерами дополнительно. Иначе, по всем законам подлости, нейтральные стейкхолдеры станут врагами проекта.

Квадрант 1 (поддержка, сильное влияние).
В квадранте 1 находятся те, кто приносит в нашу жизнь радость и спокойствие:

Спонсор. Если спонсор не попал в первый квадрант, у вашего проекта жизнь будет короткой и безрадостной.
Должна быть и команда проекта
Заказчики
Топ-менеджер компании, в работу которого проект принесёт положительные изменения

Менеджер проекта должен в первую очередь работать с этим квадрантом - ведь в нем сосредоточена движущая сила проекта, ей нужно активно управлять. Нельзя допустить перехода стейкхолдеров из этого квадранта в другие - от этого проект всегда проиграет.
Стратегия работы с этим квадрантом - "Пристальный контроль, полное информирование о происходящем, заручение поддержкой, сохранение полной удовлетворённости проектом"

Квадрант 2 (поддержка, слабое влияние).
Здесь те, кто рад проекту, но не имеет на него большого влияния. Возможно, они не очень влиятельны и в компании. Нужно регулярно информировать этих людей о ходе проекта - это поддержит их интерес и сохранит общий позитивный настрой. И кто знает, не перейдут ли они в квадрант 1 в будущем, например, сделав карьеру?
Основная стратегия работы с этим квадрантом - "Средний уровень информирования, привлечение к обсуждению возможных проблем, сохранение удовлетворённости проектом".

Квадрант 3 (противодействие, слабое влияние).
Здесь находятся слабые противники проекта. Их противодействие сильно, но влияние незначительно.
Следует иметь в виду, что "несущественный" стейкхолдер может быть использован в качестве орудия влиятельными стейкхолдерами, которые по тем или иным причинам не афишируют своё негативное отношение к проекту.
Основное правило работы с этим квадрантом - "Держать в поле зрения. Привлечение сугубо к выполнению требуемых задач. Возможно, они просто не понимают своих выгод от проекта, можно попробовать им помочь их увидеть и попытаться перетащить в Квадрант 2".

Квадрант 4 (противодействие, сильное влияние).
Тут притаились опасные враги проекта. Не исключено, что вам в одиночку с ними не справиться. Вот для таких случаев и нужно привлекать спонсора и других обитателей первого квадранта, чтобы через них влиять на противников.
Стратегия работы с квадрантом 4 - "Пристальный контроль, слабый уровень информирования, привлечение сугубо к выполнению требуемых задач".

4. План действий

5. Воздействие на стейкхолдеров

Перед взаимодействием со стейкхолдерами (переписки, личные встречи, звонки) освежайте в памяти данные из матрицы - интересы стейкхолдеров, их слабые стороны, отношения и т.п.

Краткий список межличностных навыков

Преодоление сопротивления изменениям . Формирование этого навыка является важнейшей задачей дисциплины управления изменениями (Change Management). В общем виде общепризнанной технологией претворения в жизнь изменений в организации считается
1. Создать атмосферу безотлагательности действий (изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности)
2. Сформировать влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен; поощряя деятельность участников сформированной команды).
3. Создать видение (создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения видения).
4. Пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов)
5. Создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать)
6. Спланировать и достичь ближайшие результаты (планируя обязательные первые шаги; вознаграждая и пропагандируя первые успехи)
7. Закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым подходам; меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки; распространяя успешный опыт по всей организации)
8. Институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения; выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития для новых качеств сотрудников).
Активное слушание . Этот навык является всего-навсего одним из стандартных навыков (и далеко не единственным), входящих в "джентльменский набор" техник ведения переговоров. В качестве простого и доступного пособия по практике ведения переговоров можно порекомендовать книгу О.Ю. Иванова "Многоликий переговорщик. Убеди меня, если сможешь!"
Разрешение конфликтов . В 5-й версии PMBOK Guide описываются 5 общих стратегий (техник) разрешения конфликтов:
- Уход/Избегание. Уход от существующей или потенциальной конфликтной ситуации. Откладывание решения проблемы, лежащей в основе конфликта, с тем чтобы подготовить лучшее решение, или в ожидании, что эта проблема будет решена другими
- Смягчение/Приспособление. Расстановка акцентов не на различиях, а на сходствах во мнениях. Уступка своей позиции в пользу нужд и потребностей других с целью достижения гармонии во взаимодействии.
- Компромисс/Примирение. Поиск решения, которое принесёт определённую степень удовлетворения всем вовлечённым в конфликт сторонам с целью временного или частичного разрешения конфликта.
- Принуждение/Приказ. Продавливание своей точки зрения за счёт чужой. Ориентация только на стратегию win-loss (выигрыш-проигрыш). Обычно применяется с позиции силы для разрешения критических ситуаций
- Сотрудничество / Решение проблемы. Учёт всех точек зрения и рассмотрение проблемы с нескольких позиций. Требует готовности к взаимодействию и открытому диалогу. В типичных ситуациях приводит к консенсусу.
Построение доверия

Придётся столкнуться с:

противоречащими друг другу точками зрения и интересами людей, часто занимающих гораздо более высокое положение в компании
корпоративными политическими интригами и подковёрной борьбой
человеческой завистью, мстительностью, ленью и другими прекрасными вещами

6. Анализ результатов

Анализ результатов и обновление матрицы
Подводим итоги работы - что получилось изменить в ситуации. Стало ли хуже, лучше, и т.п.
Все произошедшие изменения отражаем в матрице/таблице.

Сплочённость

Корпорация (ближе к западной модели) - сплочённая группа, преследующая свои цели. Не обязательно в коммерческом и государственном смысле. Банда - это тоже корпорация.

Коллектив (ближе к советской модели) - сплочённая группа, преследующая общие большие цели (выходящие за рамки области конкретно этой группы, государственные).

Сплочённость должна быть равномерно распределена по группе, ибо в противном случае возникает клика (универсальное понятие) - подгруппа, сплочённость которой выше чем у "родительской", преследующая свои собственные цели.
Клика часто имеет возможность добиваться козырей при общении с администрацией, по-сути шантажируя её тем, что без неё не может полноценно функционировать весь организм.

Поэтому всё, что вбрасывается в группу, могущее нарушать сплочённость - оно тормозит приближение группы к цели.

Сеть = это набор узлов (люди / организации / веб-страницы / государственные образования), соединённых отношениями. Узлы соединяются между собой дугами (направленными или не направленными).

Анализ социальных сетей (АСС) = техника отображения, измерения и анализа отношений и информационных потоков между людьми, группами, организациями, компьютерами и другими соединёнными сущностями, носителями знаний/информации.
Эта техника базируется на таких математических дисциплинах, как теория графов и матричная алгебра, и обеспечивает аналитиков инструментарием, позволяющим моделировать и изучать структуру связей между различными объектами.
Эффективно используется для определения ключевых объектов структуры для лучшего управления и контроля, а также для борьбы с отмыванием денег, кражами личности, сетевыми мошенничествами, кибератаками и др.

В соответствии с базовыми теориями два основных инструмента АСС -- матрица и диаграмма связей . Соответственно, алгоритм работы аналитика с собранными данными включает в себя следующие этапы: создание матриц(ы) связей , построение диаграммы связей (графа), анализ связей.

МАТРИЦА СВЯЗЕЙ

Матрицы могут быть квадратными, если анализируются однородные объекты (например, люди), и прямоугольными для анализа связей разнородных объектов (например, люди и организации). Принципы их построения идентичны в обоих случаях: наличие связи между объектами помечается выбранным символом в ячейке, лежащей на пересечении соответствующих строки и столбца.

Можно заметить, что квадратная матрица симметрична относительно диагонали, то есть принимается версия: если Алексей знает Сергея, то и Сергей знает Алексея. В диагональных ячейках матрицы проставлены нули, поскольку игнорируется связь человека с самим собой.
Символы, традиционно используемые при построении матрицы связей:

1 наличие связи между объектами
0 отсутствие связи между объектами
- предполагаемая, но не подтверждённая связь между объектами

Матрицы позволяют сделать связи между различными объектами анализа более наглядными, но еще большей степенью визуализации обладают диаграммы связи.

ДИАГРАММА СВЯЗЕЙ

Построению диаграммы связи предшествует детальный анализ матрицы. Чтобы диаграмма оказалась максимально удобной и наглядной, начинать её построение следует с объектов, имеющих наибольшее количество связей. Для этого требуется просуммировать показатели строк матрицы для каждого индивида. А если мы имеем дело с прямоугольной (несимметричной) матрицей, то просуммировать нужно и показатели столбцов. Таким образом, диаграмма строится от более активных к менее активным участникам расследования.

В отдельных случаях диаграмму можно построить сразу, минуя этап создания матрицы, но это возможно только для ситуаций с относительно небольшим количеством объектов анализа. Так, если требуется создать диаграмму связей 150 сотрудников компании, без предварительного формирования матрицы не обойтись.

Диаграмма связи позволяет аналитику выявлять неочевидные на первый взгляд закономерности: определять ключевых игроков, важных для коммуникаций участников. Эти сведения могут стать основанием для дальнейшего наблюдения за человеком или проведения с ним беседы.

СОЦИАЛЬНЫЕ СЕТИ

В простейшей диаграмме связей не учитывается ни направление, ни вес связи. В реальной жизни эти характеристики имеют критическое значение. Например, Сергей может знать Олега, но это не значит, что Олег знает Сергея. Или с партнером по бизнесу исследуемое лицо может иметь гораздо более тесные отношения, чем с клиентом своей компании. И вес, и направление связей можно отобразить с помощью диаграмм социальных сетей, которые представляют собой усовершенствованное развитие матриц и диаграмм связи. В этом случае матрица уже не будет симметричной относительно диагонали.

В данном примере каждая связь имеет свою значимость и направление. Таким образом, аналитик получает гораздо более точную картину ситуации и соответственно может давать более точные прогнозы и рекомендации относительно дальнейшего расследования.
Если оперировать математическими понятиями, диаграмма социальной сети представляет собой типичный граф, состоящий из множества вершин (объектов) и множества ребер (связей).

АНАЛИЗ СВЯЗЕЙ

Для того, чтобы эффективно бороться с, например, организованными преступными группами, требуется знать их слабые и уязвимые места.
По мнению профессора Калифорнийского университета социологии Роберта Ханнемана (Robert Hanneman), представители организации, обладающие большим количеством связей являются наиболее влиятельными и важными. И этому есть объяснение, ведь люди с большим количеством связей имеют более широкий доступ к информации, круг знакомств с коллегами и, как следствие, большую возможность влиять на ситуацию в организации. Таким образом, информация о связях между членами группы может указать на ключевых игроков и возможные точки уязвимости.

Плотность . Отношение количества связей к общему количеству участников сети. Является мерой скорости, с которой информация может распространяться по сети. Чем больше связей в сети, тем выше скорость, и тем быстрее организация может адаптироваться к новым условиям. Хорошо защищённая сеть содержит избыточное количество связей. Такие сети являются более гибкими и устойчивыми к внешним воздействиям.

Решающим моментом при анализе социальных сетей является поиск объектов, обладающих наибольшей важностью внутри группы, то есть наиболее близких к центру сети . Фактически это поиск людей, без которых группа не сможет дальше существовать. Для выявления таких людей существует несколько подходов:

Под стейкхолдерами проекта понимают все организации и всех личностей, которых так или иначе (в положительном или отрицатель-ном смысле) затрагивает проект и которые могут быть заинтересованы как в успехе проекта, так и в том, чтобы он вообще не состоялся. К примеру, в Германии строительство одной из автострад пришлось надолго приостановить, поскольку один из фермеров воспротивился прохождению ее через свой земельный участок, на котором жили и были похоронены многие поколения его предков.

Состав стейкхолдеров проекта, их цели, роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта. Очевидно, что для любого проекта принципиальный состав функций остается неизменным.

Однако в простейшем случае (например, теплица на дачном участке) все основные функции проекта могут осуществляться одним лицом. В другом крайнем случае (например, строительство автозавода) мы будем иметь полный набор стейкхолдеров с детальным разделением функций.

Рассмотрим распределение ролей и как связаны с проектом и между собой основные стейкхолдеры проекта по выпуску новой продукции

Заказчик – главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и его успешности. Он будущий владелец и пользователь результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и масштабы проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств привлекаемых инвесторов, заключает контракты с основными исполнителями проекта, несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта. Он несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом.

Инициатор – стейкхолдер проекта, который является автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта. Часто, хотя и далеко не всегда, инициатива исходит от заказчика. Но в любом случае для успеха проекта важно, чтобы заказчик был реально заинтересован в осуществлении проекта.

Инвестор(ы ) – стейкхолдер(ы) проекта, вкладывающие средства в проект, например посредством кредитов. Цель инвесторов – максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. Инвесторы вступают в контрактные отношения с заказчиками, контролируют выполнение контрактов и осуществляют расчеты с другими сторонами по мере выполнения проекта. Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и владельцами всего имущества, которое приобретается за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по контракту с заказчиком или по кредитному соглашению.

Руководитель проекта – лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по руководству работами по осуществлению проекта (планирование, контроль и координацию работ всех участников проекта). Состав функций и полномочий руководителя проекта определяются контрактом с заказчиком. Обычно перед руководителем проекта и его командой ставится задача всеобъемлющего руководства и координации работ на протяжении жизненного цикла проекта до достижения определенных в проекте целей и результатов при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества.

Команда проекта – специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Задача команды проекта – осуществление функций управления проектом до эффективного достижения целей проекта. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей.

Контрактор (генеральный контрактор) – участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ по контракту. Это может быть весь проект или его часть. В функции генерального контрактора входит заключение контракта с заказчиком (инвестором), отбор и заключение договоров с субконтракторами, обеспечение координации их работ, принятие и оплата соисполнителей. В качестве контрактора может выступать руководитель проекта или другие активные участники проекта.

Субконтрактор – это лицо (в т.ч. юридическое), которое вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Он несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

Проектировщик – юридическое лицо, выполняющее по контракту проектно-изыскательские работы в рамках проекта. Он вступает в договорные отношения с генеральным контрактором проекта или непосредственно с заказчиком.

Генеральный подрядчик – юридическое лицо, которое выбирается для реализации проекта. Он несет ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом, подбирает субподрядчиков для выполнения отдельных работ и услуг и заключает с ними договоры. В строительных проектах роль генподрядчика обычно выполняют строительные или проектно-строительные фирмы и организации.

Поставщики – субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе (материалы, оборудование транспортные средства и др.).

Лицензор – организации, выдающие лицензии на право владения земельным участком, ведения торгов, выполнения определенных видов работ и услуг и т.п.

Органы власти – сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Владелец земельного участка – юридическое или физическое лицо, являющееся владельцем участка земли, вовлеченного в проект. Он вступает в отношения с заказчиком и передает на договорной основе право пользования или владения этим участком земли.

Производитель конечной продукции проекта – эксплуатирует созданные основные фонды и производит конечную продукцию. Его главная цель состоит в получении прибыли от продажи готовой продукции потребителям. Он принимает участие на всех фазах проекта и взаимодействует с основными участниками проекта. Его роль и функции зависят от доли собственности в конечных результатах проекта. Во многих случаях он является заказчиком и инвестором проекта.

Потребители конечной продукции – юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определяющие требования к ней и оказываемым услугам, а также масштаб рыночного спроса. Именно за счет средств потребителей возмещаются затраты на проект и формируется прибыль всех участников проекта.

Другие участники проекта . На осуществление проекта оказывают влияние и другие стороны из окружения проекта, которые по существу также могут быть отнесены к стейкхолдерам проекта:

Конкуренты основных стейкхолдеров проектов;

Общественные группы и население, чьи экономические и внеэкономические интересы затрагивает осуществление проекта;

Спонсоры проекта;

Различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта, и др.

Кроме субъектов – индивидов, групп, организаций – в число стейкхолдеров (в данном случае термин «участники проекта» совсем не подходит) рекомендуется также включать так называемых «безмолвных» стейкхолдеров, а именно:

Будущие поколения (их еще нет, но их интересы необходимо учесть, чтобы не создать проблем нашим вмешательством в сегодняшнюю реальность, как это сделали с нами предыдущие поколения, – долги, исчерпание даже возобновляемых ресурсов, проблема атомных и промышленных отходов, кислотные дожди и т.п.);

Прошлые поколения (их уже нет, но их интересы представлены оставленной ими культурой. Мы не должны наносить ущерб материальной или духовной культуре);

Окружающая среда (мы не должны вредить среде нашего обитания, живой и неживой природе).

Для определения полного состава стейкхолдеров проекта, построения его функциональной и организационной структур для каждого проекта на стадии разработки концепции проекта должны быть определены:

1. Предметная область – цели, задачи, работы и основные результаты, т.е. «что нужно сделать, чтобы реализовать проект?», а также его масштабы, сложность, допустимые сроки.

В стандарте АА1000 предложены и описаны критерии идентификации стейкхолдеров (табл. 3.1)Г

Критерии идентификации стейкхолдеров проекта

Критерий	Причина заинтересованности в проекте
Ответственность	Реализация проекта накладывает или может наложить в будущем на организацию юридические, финансовые и производственные обязательства перед стейкхолдерами, зафиксированные в нормативных актах, контрактах, программах и правилах работы
Влиятельность	Стейкхолдеры обладают влиянием на организацию и (или) проект или уполномочены принимать решения
Близость	Стейкхолдеры - это стороны, с которыми организацию связывают длительные отношения, а также стороны, от которых зависит текущая деятельность организации
Зависимость	Интересы стейкхолдеров прямо или косвенно зависят от результатов или процесса реализации проекта
Представительство	По причинам действующих норм, исторических или культурных традиций одни стейкхолдеры могут законно заявлять о своих правах и представлять интересы других стейкхолдеров проекта
Политические и стратегические намерения	К стейкхолдерам организация прямо или косвенно обращается по различным вопросам проекта, а также в случаях, когда они заранее могут предупредить о возникающих проблемах и рисках проектной деятельности

Обязательство обеспечивать открытость проекта для всех реализуется на основании трех принципов стандарта АА1000:

существенность - организации важно знать заинтересованные стороны проекта, а также существенность ее интересов и интересов стейкхолдеров;
полнота - организации важно понимать опасения стейкхолдеров (их взгляды, потребности, ожидаемые результаты деятельности, мнения по значимым для них вопросам);
реагирование - организации необходимо последовательно реагировать на существенные вопросы, возникающие перед стейкхолдерами и ней самой.

В разделе 4 «Процессы проектного управления» ГОСТ Р ИСО 21500-2014 выделена предметная группа 4.2.2.3 «Заинтересованные лица», включающая три процесса для выявления и вовлечения инициатора проекта, заказчика и остальных заинтересованных лиц для того, чтобы понять их нужды и требования, управлять их ожиданиями и реагировать на их проблемы по мере их возникновения.

Начальным этапом успешности управления является процесс 4.3.9 «Определение заинтересованных лиц», назначение которого состоит в идентификации людей, коллективов или организаций, испытывающих влияние или влияющих на проект; в документировании информации, касающейся их участия и затрагивающей их интересы. Входными данными этого процесса являются устав или паспорт проекта и организационная структура проекта и организации - проектоустроителя. Выходными данными (результатом процесса) является реестр стейкхолдеров (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Шаблон реестра стейкхолдеров по стандарту РМВоК 5

Методами получения информации для формирования реестра являются: опросы, анкетирование, мозговой штурм команды проекта. Заинтересованные лица могут быть активно вовлечены в проект, могут быть внутри или снаружи проекта, могут быть на разных властных уровнях.

В анализе заинтересованных сторон необходимо выявить всех стейкхолдеров, которые могут повлиять на проект, а также потенциальные сложности, которые могут его прервать или снизить успешность; оценить средства, правила и принципы коммуникации на протяжении всего проекта и спланировать действия для снижения негативного влияния стейкхолдеров на ход проекта. Ключевым фактором успеха управления является понимание реальных ожиданий стейкхолдеров, которые достаточно часто по тем или иным причинам скрывают свои истинные интересы.

Наиболее распространенным инструментом категоризации заинтересованных сторон является матрица «власть - интерес», которая оценивает уровни возможного влияния всех стейкхолдеров на проект (власть) и заинтересованности их в проекте и (или) его результатах. В стандарте РМВоК 5 предлагается осуществлять балльную оценку этих уровней в диапазоне от 0 до 100 баллов. В случае если интересы стейкхолдера и проекта противоположны, то для целей управления может быть полезен метод отрицательного значения оценки интереса, или метод дихотомической оценки уровня «высокий - низкий» (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Матрица ранжирования и выбора стратегии взаимоотношений со стейкхолдерами

Результатом этого анализа являются определенные приоритеты стейкхолдеров по частному или комплексному критерию, что позволит проектоустроителю сосредоточить усилия на относительно небольшой группе влиятельных лиц, с которой управлять отношениями критически важно для успеха проекта. Пример определения приоритетов по нескольким критериям приведен в табл. 3.4. Приоритет стейкхолдера по выбранным критериям оценивается по пятибалльной шкале. Для приоритетов методом экспертной оценки определяются весовые коэффициенты (в примере их значения в порядке очередности критериев равны: 0,3; 0,2; 0,4; 0,1). Индекс приоритетности рассчитывается как средневзвешенная всех критериев с учетом их значимости.

Встречающийся в источниках вариант «дезинформировать» не рекомендуется, потому что рассматривается как неэтичный.

Приоретизация стейкхолдеров по нескольким критериям

Адаптировано Н.В. Моргуновой к категории стейкхолдеров проектов.

Это второй инструмент оценки внешней среды, важный для государственных организаций. Понимание того, кто является ключевой группой при принятии решений относительно развития организации, осознание уровня поддержки и вовлеченности того или иного ключевого игрока - это ключевой фактор, если организация заинтересована в успехе своих стратегических планов. Стейкхолдерами называют любое лицо, группу или организацию, которая может влиять на организационные стратегию, ресурсы и результаты, или на которых влияют результаты деятельности организации. Примерами стейкхолдеров любого правительства являются граждане, налогоплательщики, пользователи услуг, правительственные организации, политические партии, работающие граждане, профсоюзы, финансовое сообщество, бизнес-организации и другие правительства. Для некоммерческих организаций среди ключевых стейкхолдеров выделяют клиентов или потребителей, фонды или иные благотворительные организации, служащих, совет директоров, волонтеров, другие НКО, предоставляющие похожие услуги или вовлеченные в похожие проекты, банки, поставщиков.

Внимание к стейкхолдерам особенно важно для организации: «ключ к успеху государственных и некоммерческих организаций (и сообществ) - в удовлетворенности ключевых стейкхолдеров».

Анализ стейкхолдеров представляет для организации путь принятия правильных решений при разработке стратегий и политик. Широкий взгляд на определение хотя бы списка стейкхолдеров помогает организации понять, в каких социальных и иных связях она задействована, понять, кто и что «считается». Также такой анализ дает организации представление о том, что у нее есть не только один «клиент», а различные группы стейкхолдеров, для которых деятельность организации является важной и которые могут оказать на нее определенное влияние.

Существуют различные способы оценки стейкхолдеров организации. Здесь мы рассмотрим подход, основанный на идентификации ожиданий различных стейкхолдеров организации по отношению к организации и уровня их влияния на организацию.

Анализ начинается с создания списка потенциальных стейкхолдеров. Иногда проводится идентификации критериев, по которым они оценивают деятельность организации, и определяется, насколько хорошо организация действует в соответствие с указанными критериями с точки зрения стейкхолдеров. Далее необходимо определить, насколько важным для организации является тот или иной стейкхолдер, и понять, какими путями стейкхолдеры могут воздействовать на организацию, что организации необходимо от каждого стейкхолдера (например, сотрудники, деньги, политическая поддержка и т.д.).

Таким образом, создается так называемая матрица стейкхолдеров, позволяющая определить наиболее влиятельные группы, определяющие развитие организации. Она помогает понять и проанализировать влияние того или иного стейкхолдера на стратегию развития организации. Матрица выглядит следующим образом (рис. 1):

Рис.1. Матрица стейкхолдеров

Матрица указывает на тип взаимоотношений, который организация может установить с каждой группой стейкхолдеров. В результате такого полного анализа организация может понять, нужно ли ей разрабатывать различные миссии и стратегии для каждой группы стейкхолдеров.

Конечно, принятие стратегии организации ключевыми игроками D наиболее важно. Ими могут быть Президент, ключевой инвестор, головное министерство или агентство.

Наиболее сложен сегмент С. Стейкхолдеры из этой группы могут быть достаточно пассивны по отношению к организации, но иногда возникают ситуации, когда их интерес резко проявляется и они могут перейти в группу D, помешав или поспособствовав принятию стратегических решений организацией. Это могут быть, например, институциональные стейкхолдеры.

Очень важно учитывать ожидания стейкхолдеров сектора В, таких как местные сообщества, например, через предоставление им необходимой информации о предполагаемых действиях организации. Эти стейкхолдеры могут стать очень важными союзниками в оказании влияния на более могущественных стейкхолдеров.

Рассмотрим применение анализа стейкхолдеров в разработке проекта планировки участков линейного объекта улично-дорожной сети «Автодорога от Киевского шоссе до Калужского шоссе (дер. Саларьево - дер. Мамыри)» в поселениях Сосенское, Московский и «Мосрентген» (в одном из административных округов г. Москвы, исследование проведено на факультете государственного и муниципального управления НИУ ВШЭ Климовой А.В. и Марцинюком А.М. в 2013г.) (точные названия не указываются по просьбе представителей организации).

Основными стейкхолдерами этого проекта являются: Префектура округа, Правительство г. Москвы, жители округа, жители деревень Саларьево и Мамыри, поселений Московский и «Мосрентген», ООО «Мосгортранс», строительные компании, Москомархитектура, Департамент строительства г. Москвы, Объединение административно-технических инспекций города Москвы (ОАТИ). Также к стейкхолдерам можно отнести жителей, проживающих дальше от потенциальной дороги, организации Мосэнергосбыт и Мосгаз (на выделенном под дорогу участке проходят коммуникации), предприятия торговли и услуг, члены организации в защиту природы.

Для проведения анализа построим матрицу стейкхолдеров, где по горизонтали отметим степень поддержки стейкхолдерами проекта, а по вертикали - степень их потенциального влияния на реализацию проекта. Те стейкхолдеры, которые обладают максимальной заинтересованностью и наибольшим влиянием, являются ключевыми игроками. Стейкхолдеры с высокой степенью влияния, но минимальным интересом, определяют внешний контекст проекта (они могут помочь или затормозить реализацию проекта, но у них нет прямого интереса в этом конкретном проекте). Необходимо следить за степенью их удовлетворенности. Группы с высокой степенью заинтересованности и низкой степенью влияния должны постоянно быть информированы о развитии проекта. Группы с низкой степенью интереса и влияния требуют минимального внимания со стороны организации (см.Табл.1).

Таблица 1. Матрица стейкхолдеров

Степень заинтересо-ванности, Степень влияния	Минимальная		Максимальная
Минимальное	Движение в защиту природы (при первоначальном проекте строительства не было предусмотрено уничтожение деревьев)	ОАО «Мосгаз», ООО «Мосэнергосбыт» (на территории реконструкции проходят коммуникации)	Логистические компании, жители поселения Московский (им дорога крайне необходима), предприятия торговли и услуг, подъезд к которым осуществляется по реконструируемой дороге.
	Остальные жители дер. Мамыри и дер. Саларьево	Мосгортранс	Объединение жителей дер. Саларьево и дер. Мамыри, которые боятся, что на новую «трассу» пойдет колоссальный поток машин. Префектура округа
Максимальное		Строительные компании, участвующие в конкурсе на реконструкцию дороги	Правительство Москвы, Департамент Строительства

Подведем итоги анализа. Ключевым игроком оказалось Правительство Москвы, в силу того, что им необходимо было реализовать план реконструкции дорог на территории Москвы за 2013 год. К ключевым игрокам можно также отнести объединение жителей деревень Саларьево и Мамыри, которые боятся, что вырастет трафик реконструированной улицы и они не смогут выехать из своих деревень из-за пробок, а дети будут подвержены угрозам, в связи с ростом «неместных автомобилей». Они могут влиять на реализацию проекта через собрания, письма в Правительство Москвы, обращения к депутатам. Сюда относится также большинство жителей поселения Московский, так как для них возрастет транспортная доступность в Москву, появится альтернатива въезда-выезда в пределы МКАД.

Тех, кто категорически против, не так много: например, Общество «зеленых» против любого расширения проезжей части, но ими можно пренебречь на данном этапе, так как реконструкция дороги не ведет ни к вырубке лесов, ни к использованию природоохранных земель.

Исходя из данного анализа, можно было бы рекомендовать провести экспозицию и публичные слушания на территории именно поселения Московский, так как таким образом можно избежать несостоятельной критики жителей дер. Саларьево и дер. Мамыри. Способом оповещения могут быть размещение на официальном сайте поселения и расклейка объявлений на предприятиях торговли, что повысит количество положительных отзывов.

Сами публичные слушания являются способом сбора информации, так как в протоколе отражаются предложения и пожелания участников публичных слушаний. Именно после анализа проведения слушаний удалось выявить новые группы стейкхолдеров - это жители СНТ «Содружество-Дудкино», и уточнить желания жителей поселения «Московский» (продолжение реконструкции и создание дороги до поселения Московский), а также удалось собрать информацию по местам размещения светофоров и переходов, так как предложенный изначально проект не соответствовал потребностям стейкхолдеров. Публичные слушания также могут быть средством информирования стейкхолдеров о проекте, что позволит предотвратить переход стейкхолдеров из одной группы в другую или обеспечить их поддержку проекту.

Также можно отметить, что группы стейкхолдеров неоднородны, в каждом сегменте можно найти подгруппы с различными уровнями влияния и заинтересованности, которые могут поддерживать проект, быть к нему равнодушными или откровенно враждебными. Поэтому при анализе необходимо соблюдать баланс между объединением различных подгрупп в одну или слишком большим дроблением групп стейкхолдеров.

Как стейкхолдер может повлиять на реализацию проекта? Какую стратегию управления использовать в зависимости от степени важности и уровня влияния стейкхолдера? Как выявить главных и второстепенных стейкхолдеров и выстроить с ними эффективные взаимоотношения?

Работа над проектом подразумевает заинтересованность всех участвующих в его реализации сторон. Организации или лица, непосредственно влияющие на проект, - это стейкхолдеры. В зависимости от степени влияния на конечный результат проекта стейкхолдеров разделяют на главных и второстепенных.

Почему важно проводить анализ стейкхолдеров?

Анализ стейкхолдеров необходим для стратегического планирования и эффективного управления проектом. Все, кто может повлиять на прибыльность проекта, скорость его реализации, качество конечного результата, должны быть известны вам. Понимание уровня их влияния поможет сформировать стратегию управления каждым из стейкхолдеров и минимизировать потери в случае, если стейкхолдер решит «выйти из игры» или поменять условия сотрудничества.

Внешние и внутренние стейкхолдеры

Согласно теории маркетинга выделяют внешних и внутренних стейкхолдеров.

Внешние

К внешним стейкхолдерам относятся поставщики, государственные органы, посредники, потребители конечной продукции, созданной в результате реализации проекта.

Поставщики могут изменить стоимость сырья, пересмотреть условия и сроки поставок и тем самым оказать прямое влияние на ваш проект - его себестоимость или сроки выпуска продукции.
Государственные органы могут выступить с законодательной инициативой и ввести новые требования, которые отразятся на доходности вашего проекта. Возможна ситуация, когда дальнейшая реализация проекта потребует оформления дополнительной разрешительной документации, что негативно скажется на датах запуска проекта.
Посредники, которые участвуют в продаже продуктов, созданных в ходе проекта, могут стать причиной низкого объема продаж, что повлечет за собой закрытие проекта. Неправильная выкладка продукции в точках реализации способна погубить ваш проект еще на стадии старта продаж.
Покупатели голосуют рублем за вашу продукцию, и если вы не окажете на них влияние, то успешное существование проекта будет невозможным. Рекламные кампании и формирование информационного поля вокруг нового проекта - одни из составляющих успеха. Каждый новый продукт нуждается в продвижении. Никто из нас не получает информацию из космоса, и, несмотря на обилие рекламы, о появлении новых продуктов мы по-прежнему узнаем из рекламы (прямой или скрытой).

Внутренние

Внутренние стейкхолдеры - это сотрудники, участвующие в проекте, инвесторы, вложившие средства в проект, и его учредители.

Сотрудники оказывают прямое влияние на скорость реализации проекта и качество итогового продукта.
Инвесторы и учредители полностью управляют проектом, и от их выбора в ходе принятия решения зависит жизнеспособность проекта.

Как внешние, так и внутренние стейкхолдеры могут быть отнесены к главным или второстепенным. Статус участника проекта зависит от уровня его важности и степени влияния на исход проекта.

Как определить силу влияния стейкхолдера?

Для успешной и своевременной реализации проекта необходимо провести анализ стейкхолдеров и определить силу их влияния. Сделать это можно по методике Эдварда Фримана.

Стейкхолдеры могут сильно влиять на проект, но иметь низкий уровень важности. Это относится к легкозаменяемым ресурсам. К примеру, вы используете низкоквалифицированный труд и от скорости работы персонала зависят сроки выполнения работ. Таким образом, стейкхолдер «сотрудники» имеет высокий уровень влияния на темпы развития проекта, но уровень важности их участия в проекте будет низким. Связано это с тем, что персонал не должен обладать особенной квалификацией для выполнения работ и сотрудники легко могут быть заменены на новых.

Стейкхолдеры с высоким уровнем влияния - это участники проекта, которые способны повлиять на размеры капиталовложений в проект, оказать воздействие на лиц, принимающих решение, повлиять на поставщиков или государственные органы. К стейкхолдерам с высоким уровнем важности относят высококвалифицированный персонал, партнеров, обладающих правами на технологии, и т.п.

В зависимости от влияния на проект стейкхолдеров также подразделяют на следующие категории.

Главные - это партнеры, которые оказывают высокий уровень влияния на проект и имеют высокий уровень важности. С ними необходимо выстраивать долгосрочные партнерские отношения.
Второстепенные - это стейкхолдеры, которые имеют высокий уровень только по одному из параметров: либо важность, либо влияние.

Четыре стратегии управления стейкхолдерами

Анализ участников проекта по методике Эдварда Фримана позволит вам увидеть четкую картинку для построения дальнейшего взаимодействия.

Стратегия вовлечения используется для построения партнерских отношений с главными стейкхолдерами. Это значит, что на графике Фримана ваш партнер оказался в квадранте с высоким уровнем влияния и высоким уровнем важности. Главные стейкхолдеры должны принимать непосредственное участие в создании и реализации проекта на всех этапах. Вы должны понимать, что это ваши ключевые партнеры и вам важно максимально вовлечь их в проект и заинтересовать в его успешной реализации.

Стратегию игнорирования применяют для стейкхолдеров с низким уровнем влияния и низким уровнем важности. В этом случае вам достаточно информировать компанию о том, что требуется непосредственно от нее. Четкая постановка задач без дополнительных деталей - идеальный формат взаимодействия.

Стратегия поддержки применяется к стейкхолдерам с высоким уровнем важности, но низким уровнем влияния. Вы должны понимать, что в ваших интересах информировать стейкхолдера с высоким уровнем влияния обо всех этапах развития проекта. Несмотря на то, что партнеры такого рода не особенно важны на стратегическом уровне воплощения проекта в жизнь, они способны оказать поддержку в случае возникновения проблем на уровне тактики.

Консультативную стратегию необходимо использовать со стейкхолдерами, которые оказывают сильное влияние на успех проекта, хоть и обладают низким уровнем важности. Постарайтесь согласовать с ними важные решения и получить консультативную помощь - она может быть вам очень полезна.