Управленческий учет на предприятии. Проблемы внедрения управленческого учета в организациях Управленческий учет отчетность постановка внедрение

Наверное, каждый глава компании хотя бы один раз в жизни попадал в ситуацию, когда от него требовалось быстро принять какое-либо очень важное и имеющее «долгоиграющие» последствия управленческое решение. А информации под рукой, как назло, нет. Вернее, она, конечно, где-то есть, только вот искать ее придется слишком долго.

Какой выход в таком случае видит перед собой руководитель?

1. Заняться поиском данных самостоятельно или поручить его подчиненным и потерять драгоценное время, быть может, упустив немалую выгоду, которую принесли бы стремительные действия.
2. Принять решение, основываясь, на пресловутом «шестом чувстве». Конечно, деловая интуиция у большинства успешных бизнесменов бывает достаточно хорошо развита. Но согласитесь, что полагаться только на нее, не основываясь на подкрепляющих принимаемое решение данных, немного опасно.

Итак, в первом случае руководитель рискует потерять время, во втором – принять скоропалительное, возможно, ошибочное решение. Обе ситуации несут в себе опасность: либо упустить выгодное предложение, либо ошибиться с выбором. Итак, каков же выход?

Моделирование учета в организации – лучшее решение

Время от времени владелец бизнеса может задумываться о его рентабельности и пытаться ответить на нижеследующие вопросы.

• Выгодно ли дело, которым он занимается?
• Если да, то насколько?
• Стоит ли продолжать работать в данном направлении?
• А может быть, сменить вид деятельности?
• Или вообще уйти с рынка?

Чтобы ответить на эти вопросы, нужно:

• разбираться в формировании себестоимости и конечной цены производимого товара или услуги;
• планировании бюджетов;
• определении центров финансовой ответственности;
• анализировать события во внешней среде;
• заниматься многими другими аспектами работы, необходимыми для получения полного контроля над деятельностью своего предприятия.

Вот почему большая часть рабочего времени босса компании занято несметным количеством мелких, но в то же время значимых дел - анализом отчетов, проведением инвентаризации и многими другими вещами, которые незаметно, по крупицам, «съедают» день, не позволяя руководителю полноценно заниматься более глобальными задачами.

Пользуясь примитивными методами сбора информации, начальник организации не может получать актуальные и своевременные данные об интересующих его в данный момент вопросах, среди которых, как правило:

• спрос на отдельные виды услуг и продукции;
• текущий ассортимент;
• темпы производства.

А что насчет бухгалтерского учета? Разве он уже утратил свою эффективность?

Конечно, нет. Просто в первую очередь бухгалтерский учет ведется для внешних пользователей – налоговых и других органов с целью предоставления отчетности. Недостаток бухгалтерского учета в том, что он не ориентирован на руководителя.

Используя только методы бухучета, топ-менеджер просто не в состоянии «увидеть одним взглядом» полную картину бизнес-деятельности предприятия, а значит, не сможет правильно оценить, каковы перспективы его развития, и быстро отреагировать на события рабочего процесса. Бухгалтерские отчеты позволяют начальнику только констатировать произошедшее, а ведь, как известно, повернуть время вспять, чтобы избежать ошибок (а в бизнесе это всегда – упущенная прибыль), еще никому не удавалось.

Эффективно управлять компанией при помощи данных исключительно бухгалтерского учета весьма непросто, поскольку нормы его ведения требуют документального подтверждения любой, самой незначительной информации, и сотрудники бухгалтерии исправно выполняют свои обязанности. Однако, если какой-либо документ отсутствует или он неправильно оформлен, то и бухгалтерской записи о нем просто не будет. В итоге руководитель либо получит искаженную информацию, либо не получит ее вовсе. Например, из-за задержки накладной или счета-фактуры руководитель не будет знать, что проведена коммерческая операция, хотя товар может быть уже даже отгружен.

Подобные случайности не только делают проблематичным осуществление непрерывного контроля расходов и доходов, но и способны вызвать сбои при реализации продукции – дефицит либо, напротив, затоваривание.

Внедрение управленческого учета на предприятии - одно из наиболее эффективных решений всех возникающих в компании проблем. Поэтому его давно с успехом стали применять на Западе, а теперь активно используют и в России.

Применение методов управленческого учета дает возможность своевременно обнаруживать ошибки при осуществлении компанией своей бизнес-деятельности, быстро их исправлять, а на основе полученной информации принимать верные решения.

Постановка управленческого учета - то, что нужно любой компании

Что такое управленческий учет?

Под управленческим учетом понимают систему сбора данных, которая, наравне с бухгалтерским учетом, осуществляет их измерение, регистрацию и обобщение.

Что такое классический управленческий учет?

Это управление расходами компании с распределением их между ЦФО. В том или ином виде присутствует в любой организации.

Почему управленческий учет иногда еще называют прогнозным?

Это связано с тем, что, бухучет демонстрирует то, что уже произошло, а управленческий на основе планирования и прогнозирования показывает, как должно было бы быть.

В чем разница между системами управленческого и бухгалтерского учета?

Первый тип учета не только фиксирует данные бизнес-деятельности предприятия, но и интерпретирует их для представления руководителю, который на их основе выносит определенное управленческое решение.

Организация управленческого учета от «ИТАН»

Практика последних лент показала, что верно подобранная система учета позволит значительно повысить эффективность ведения практически любого вида бизнеса и увеличить доходность компании. Но сделать правильный выбор – это еще не все. Необходимо разумно применить к ней и методы управленческого учета, позволяющие определить себестоимость товара не только с позиции бухучета, но и в зависимости от распределения издержек, что позволит получить самую достоверную информацию о составе затрат.

В каких случаях нужно внедрять управленческий учет?

• Бизнес-деятельность предприятия непрозрачна.
• Нет точного контроля расходов.
• Планирование осуществляется недостаточно четко и зависит от ситуации.
• Трудно получить необходимую информацию.
• Мотивация сотрудников расплывчата.
• Решения принимаются медленно и не всегда верно.

При внедрении управленческого учета на предприятии руководитель и менеджмент получат возможности:

• более продуктивно использовать рабочие часы;
• получать полную информацию о бизнес-процессах;
• постоянно контролировать движение денежных и материальных активов;
• анализировать отклонения от планируемых показателей, причины их появления и способы ликвидации;
• принимать стратегически верные управленческие решения.

Компания «ИТАН» поможет внедрить современную систему управленческого учета, которая позволит оптимизировать деятельность компании, сделав ее более доходной. При постановке учета в организации не может возникнуть проблем, которые не могли бы быть решены силами опытных профессионалов. Оперативность, гибкость, рациональность – основные принципы эффективного управленческого учета.

Решение по автоматизации:

МОНИТОР ВНЕДРЕНИЙ

Специалисты компании «ИТАН» реализовали тестовый пример учета хозяйственных договоров в системе «ИТАН: Управленческий баланс» с интеграцией с существующей системой бюджетирования, управленческого учета и управления денежными средствами в группе компаний «Актион». В результате тестового анализа, планируются работы по внедрению подсистемы «Управление договорами». «Актион-Девелопмент» - динамично развивающаяся компания на рынке коммерческой недвижимости. Она имеет в собственности несколько

В октябре 2015 года руководство «НТЗ Волхов» приняло решение о внедрение автоматизированной системы от компании «ИТАН». Подробнее.Финансовый отдел «НТЗ Волхов» уже давно рассматривали систему «ИТАН: Управленческий баланс» как хороший вариант решения задач авт

Специалисты компании «ИТАН» завершили проект по автоматизации план-фактного анализа выручки в компании «СТС Эвентим РУ» на базе конфигурации «1С: Бухгалтерия предприятия 2.0» подробнееСпециалисты компании «ИТАН» завершили проект по автоматизации план-фактного анализа выручки в компании «СТС Эвентим РУ» на базе кон

ИТ отдел «УК Райффайзен Капитал» запусти процесс перевода существующей в компании «1С:Бухгалтерии 2.0» на «1С:Бухгалтерии 3.0». подробнееИТ отдел «УК Райффайзен Капитал» запусти процесс перевода существующей в компании «1С:Бухгалтерии 2.0» на «1С:Бухгалтерии 3.0». В связи с этим, для поддержания текущей учетной системы по МСФО на базе «ИТАН: Управленческий баланс» ее также необходимо было обновить. Но при этом сохрани

Сотрудничество компаний «ИТАН» и «Альпен фарма» началось с реализации первой тестового примера учета по МСФО Заказчика в системе «ИТАН: Управленческий баланс».Сотрудничество компаний «ИТАН» и «Альпен фарма» началось с реализации первой тестового примера учета по МСФО Заказчика в системе «ИТАН: У

В июле 2016 года в НПФ Сбербанка осуществился плановый переход на новую редакцию бухгалтерской программы: 1С:Бухгалтерия 3.0 + 1С:Управление НПФ 4.0, в которую встроена подсистема "ИТАН: Управленческий баланс", данная система применяется для бюджетирования, к

Компания "ИТАН" выиграла тендер по автоматизации финансового модуля в холдинге "Випсервис".Компания "ИТАН" выиграла тендер по автоматизации финансового модуля в холдинге "Випсервис". В рамках проекта «Финансовый модуль» будут внедрены следующие функциональные блоки: Управленческий учет Бюджетирование&

Компания Итан начала работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление торговлей» в торговом доме «Красный треугольник». Торговый Дом «Красный Треугольник» предлагает широкий ассортимент конвейерных лент (транспортерной ленты) резинотканевых, а также и другой резинотехнической продукции (рукава,

«НПФ Сбербанка» плодотворно работает с системой «ИТАН: Управленческий баланс» с 2013 года. Внедрены и успешно используется «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюджетирования, управления договорами, казначейства, учета местоположения договоров.«НПФ Сбербанка» плодотворно работает с системой «ИТАН: Управленческий баланс» с 2013 года. Внедрены и успешно используется «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюдже

Проектная команда "ИТАНа" завершила работы по автоматизации бюджетирования в медиагруппе "Актион". В результате проекта было автоматизировано формирование бюджетов доходов и расходов и движения денежных средств в разрезе статей, ЦФО и проектов.Проектная команда "ИТАНа" завершила работы по автоматизации бюджетирования в медиагруппе «Актион». В результате проекта было автоматизировано формирование бюджетов доходов и расходов и движения д

Всего за 2 месяца, буквально с нуля, наши специалисты «ИТАН» написали подсистему для конфигурации 1С:Зарплата и управление персоналом. Теперь система позволяет правильное разнесение по учету статей, с удобным сценарным планированием бюджета на год. Дополнительно, мы подключили способ двойной проверки для надежности правильного расчета, следовательно, для эффективности финансового управления. Сотрудники «СТС Эвентим ру» уже успешно работают

Компания «ACCOR» обратилась к нам в начале 2016 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО. подробнееКомпания «ACCOR» обратилась к нам в начале 2016 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО. Руководством компании было принято решение об автоматизации учета по МСФО на базе конфигураций «ИТАН: Управленческий баланс». Система «ИТАН: Управленческий баланс» повышает точность и своевременность финансовых планов, бюд

Компанией «ИТАН» выполнен проект по постановке финансового учета и отчётности по МСФО в филиале компании «Альпен фарма» - «Альпен Фарма Украина».подробнееКомпанией «ИТАН» выполнен проект по постановке финансового учета и отчётности по МСФО в филиал

«Очаковский комбинат ЖБИ» внедряет современные технологии автоматизации управленческого учета на базе «ИТАН: Управленческий баланс ПРОФ». Внедрение планируется собственной службой ИТ. История «Очаковского комбината ЖБИ» началась в 1990 году, когда на базе цеха №3 «ЖБИ-10» образовалось самостоятельное предприятие.Из небольшой фирмы, в прайс-л

Специалисты компании "ИТАН" завершили работы по внедрению и настройке типовой модели "Консолидация данных" системы "ИТАН: Управленческий баланс" и типовой модели "Консолидация данных" для 11 информационных баз компаний, входящих в банковскую группу КБ "Энерготрансбанк" (АО).Специалисты компании "ИТАН" завершили работы по внедрению и настройке типовой модели "Консолидация данных" системы "ИТАН: Управленческий баланс" и типовой модели "Консолидация данных" для 11 информационных баз компаний, входя

Специалисты компании «ИТАН» внедряют типовую модель управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление торговлей 10.3» в компании «ТелекомИнвест». Специалисты компании «ИТАН» начали проводить совместные с Заказчиком работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий ба

Компания «ИТАН» выиграла тендер на разработку и внедрение информационной системы корпоративного финансового управления в ГК «Терра Аури». Целью создания и внедрения информационной системы корпоративного финансового управления является автоматизация процесс

Компания «Омсан Ложистик» начала сотрудничать с нами в середине 2011 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО.ПодробнееКомпания «Омсан Ложистик» начала сотрудничать с нами в середине 2011 года. Основной задачей была автоматизация системы учета и отчетности по МСФО. Руководством компании было принято решение об автоматизации МСФО на базе программного продукта «ИТАН: Управленческий баланс», с использован

В компании «Миллхаус» уже была внедрена типовая модель по МСФО, для формирования отчетности по МСФО в USD.В компании «Миллхаус» уже была внедрена типовая модель по МСФО, для формирования отчетности по МСФО в USD. В связи с отличной от регламентированной функциональной валютой МСФО, в учете возникали расхождения сумм по применению положений по МСФО. Для решения данной задач

Специалисты «ИТАН» завершили работы по автоматизации управления денежными средствами и перевода бухгалтерского учета на единую базу для компании «ВИКИМАРТ». В процессе проекта внедрения были выполнены следующие работы: Написано техническое задание по правилам конвертации 4 баз «1С:Бухгалтерия

Специалисты компании «ИТАН» автоматизировали управление денежными средствами в медиагруппе «Актион». В результате «Типового проекта» были автоматизированы следующие бизнес-процессы по управлению денежными средствами: 1. Установка бюджетных лимитов по ЦФО, статьям бюджета и проектам; 2. Формирование, бюджетный контроль и электронное визированию заявок на платежи; 3. Формирование реестра платежей; 4. Постро

Компания «ИТАН» начала работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление торговлей 11.1» в компании АМАРЕ.Компания «ИТАН» начала работы по внедрению типовой модели управленческого учета подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» для конфигурации «1С: Управление тор

В рамках проекта по автоматизации финансового управления компанией «ИТАН» завершен первый этап - автоматизация взаиморасчетов в управленческом учете. Далее планируется доработка оперативного учета, комплексное внедрение управленческого учета, бюджетирование и казначейство. «Али

Проектный отдел компании «ИТАН» завершил первый этап постановки системы управленческого учета в «Невском трансформатором заводе «Волхов».подробнееПроектный отдел компании «ИТАН» завершил первый этап постановки системы управленческого учета в «Невском тр

В октябре 2015 года руководство «НТЗ Волхов» приняло решение о внедрение автоматизированной системы от компании «ИТАН». подробнееВ октябре 2015 года руководство «НТЗ Волхов» приняло решение о внедрение автоматизированной системы от компании «ИТАН». Проект в целом планировался реализовать за 6 месяцев. В марте 2016 года «НТЗ Волхов» был запущен второй этап проекта: автоматизация консолидированной отчётности. В рамках данного этапа, специалисты «ИТАН» произведут настройку уп

Компания «Диджимаркет» приобретала программный продукт ИТАН: Управленческий баланс в 2008 году с целью автоматизации управленческого учета на 1С: Управление торговлей. ПодробнееКомпания «Диджимаркет» приобретала программный продукт ИТАН: Управленческий баланс в 2008 году с целью автоматизации упр

Компания "Итан" завершила этап опытной эксплуатации автоматизированной системы управления денежными средствами в ЗАО Предприятие Остек. Система переведена в промышленную эксплуатацию и функционирует стабильно. Все движения денежных средств отражаются в системе, осуществляется штатный ввод и визирование заявок на платежи. Прогнозирование платежей и формирование платежного календаря осуществляе

НПФ Сбербанка используют «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюджетирования, управления договорами и казначейства. Бухгалтерской службе потребовался инструмент по учету местоположению договоров. подробнееНПФ Сбербанка используют «ИТАН: Управленческий баланс» для целей бюджетирования, управления договорами и казначейства. Бухгалтерской службе потребовался инструмент

В 2104 году компанией ПЛПК было принято решение об автоматизации управленческой учетной системы на базе программного продукта ИТАН: Управленческий баланс.Основными задачами являются автоматизация управления денежными средствами, бюджетирования и регламент документов. Систему управленческого учета планируется построить на имеющейся типовой конфигурации «1С: Управление производственным предприятием 1.3» с внедрением в нее конфигурации «ИТАН: Управленческий баланс 2.4». Внедрение будет выполнено

Компания «ИТАН» и компания «BI Partner», заключили договор о сотрудничестве и партнерстве.В рамках сотрудничества, компания «BI Partner» будет продвигать программный продукт «ИТАН: Управленческий баланс». На данный момент, ведутся переговоры о совместном участии в проектах по автоматизации управленческого учета в нескольких компаниях, на базе программного прод

Проектная команда со стороны "ИТАНа" завершила основные работы по автоматизации управленческого учета в медиагруппе «Актион». Следующий этап: запуск управленческого учета в опытную эксплуатацию. Медиагруппа «Актион» - лидер российского рынка специализированной и профессиональной периодики. ЗАО "Актион-Медиа" и дочерние компании медиагруппы выпускают давно изв

Команда внедренцев "ИТАН" начала работы по автоматизации оперативного управления денежными средствами в группе компаний "Актион". Внедрение будет проводится по методологии типового проекта, гарантирующего успешное внедрение.Команда внедренцев "ИТАН" начала работы по автоматизации оперативного управления денежными средствами в группе компаний "Актион". Внедрение будет проводится по методологии типового проекта, гар

Компания "Автобау" обратилась к специалистам компании "ИТАН" по рекомендации, для решения проблем формирования точной и оперативной управленческой отчетности.Компания "Автобау" обратилась к специалистам компании "ИТАН" по рекомендации, для решения проблем формирования точной и оперативной упр

Дочернее предприятие Либхерр русланд инициировало комплексный проект по автоматизации финансового управления. Проект начнется с формализации учетной политики по МСФО. В настоящее время группа компаний включает десять отраслевых подразделений. Холдинговой компанией группы компаний Liebherr является Liebherr-International AG в Бюле (Швейцария), которая полностью принадлежит членам семьи Liebherr.

«ТатСоцБанк» провел тендер на предмет автоматизации казначейства банка. Банку требовался современный инструмент по решению задач. Подробнее.«ТатСоцБанк» провел тендер на предмет автоматизации казначейства банка. Банку требовался современный инструмент по решению задач: Бюджетного контроля БДДС по лимитам. Формирования и согласования заявок на платежи и их проверку на лимиты. Построение платежного календаря. Контрол

В рамках проекта внедрены следующие функциональные блоки: Бюджетирования движения денежных средств, Казначейство, Визирование документов.Клиент: АО «В.И.П. Сервис» / «V.I.P. Сервис» Проект:Автоматизация управления денежными средствами на конфигурации «ИТАН: Управленческий баланс» и «1С: Управление

Компаний «ИТАН» выиграла конкурс на предмет автоматизации системы управленческого учета в холдинге «Yellow, Black and White». Подробнее.Компаний «ИТАН» выиграла конкурс на предмет автоматизации системы управленческого учета в холдинге «Yellow, Black and White». Руководство ГК Yellow, Black and White искало на рынке решение, которое сможет решить в короткие сроки следующие задачи: Осуществить загрузку бухгалтерских данных из текущих систем 1С. Реализовать сложную мет

Руководство компании "Холодильник.ру" приняло решение о внедрении подсистем бюджетирования и управления денежными средствами на базе системы "ИТАН: Управленческий баланс". Внедрению будет производиться специалистами "Холодильник.ру" на базе типовых моделей компании ИТАН. Холодильник.РУ - российский интернет-магазин, специализирующийся на продаже всех видов бытовой техники отечественного и зарубежного производства. Проект отк

Внедрение автоматизированной системы учета и отчетности по МСФО было проведено по методике типового проекта. Проект длился 4 месяца, в результате отчетность за 2013 сотрудники делали в новой программе.Внедрение автоматизированной системы учета и отчетности по МСФО было проведено по методике типового проекта. Проект длился 4 месяца, в результате отчетность за 2013 с

Компания «ИТАН» выиграла тендер на предмет «Автоматизации казначейства и перевода бухгалтерского учета на единую базу», проводимый компанией «ВИКИМАРТ». В основе системы учета поставлена конфигурация «1С:Комплексная автоматизация», с внедренной в нее подсистемой «ИТАН: Управленческий

Компания «ИТАН» и компания «Балтис» заключили договор о внедрении управленческого учета на базе «1С: Управление торговлей» и «ИТАН: Управленческий баланс». Основные работы по внедрению завершены, система проходит опытную эксплуатацию. «Балтис» - поставщик консервации из Латвии и продуктов питания оптом.

Компания «ИТАН» выиграла тендер на выполнение работ по созданию информационной системы управления имуществом, консолидированного управленческого учета и бюджетирования для группы ОАО «Военторг.Компания «ИТАН» выиграла тендер на выполнение работ по созданию информационной системы управления имуществом, консолидированного управленческого учета и бю

В компании стояла задача по автоматизации управленческого учета и бюджетирования. Для реализации этих задач, руководством компании было принято решение о приобретении программного продукта «ИТАН: Управленческий баланс». Сотрудничество с компанией «МИР ГАЗА» началось в ноябре 2014 года. В компании стояла задача по автоматизации управленческого учета и бюджетирования. Для реализации этих задач, руководст

Внедрение автоматизированной системыВнедрение будет проходить по методике типового проекта, с предварительным обследованием методики трансформации данных РСБУ в МСФО, и ее последующем описании в системе «ИТАН: Управленческий баланс». Компания Synovate Comcon является частью международной исследовательской сети Ipsos, входящей в тройку лидеров на мировом рынке. Глобально Ipsos представлена в 80 странах мира. В России Synovate Comcon и

Бухгалтерия НПФ Сбербанка обратилась к копании «ИТАН» для решения задач формирования сложного балансового отчета «Расчет собственных средств». Подробнее.Бухгалтерия НПФ Сбербанка обратилась к копании «ИТАН» для решения задач формирования сложного балансового отчета «Расчет собственных средств». К отчету был

Специалисты проектной команды «ИТАН» завершили проект внедрения автоматизированной системы бюджетирования в розничной сети Подружка. Специалисты проектной команды «ИТАН» завершили проект внедрения автоматизированной системы бюджетирования в розничн

Отдел внедрения компании "ИТАН" завершил проект по внедрению и настройке подсистемы «Бюджетирование» конфигурации "ИТАН: Управленческий баланс" для автоматизации бюджетирования PL и формирования отчетности План-факт для «СТС Эвентим.Ру».Отдел внедрения компании "ИТАН" завершил проект по внедрению и настройке подсистемы «Бюджетирование» конфигурации "ИТАН: Управленческий баланс" для автоматизации бюджетирования PL и формиро

Проектный отдел «ИТАН» завершил доработку и внедрение системы управления договорами под специфику «Терра аури». В процессе настроек выполнены работы: Система «ИТАН: Управленческий баланс» в «1С:Бухгалтерию 3.0» Заказчика. Настроена модель управления договорами. Выполнена доработка по заполнению бухгалтерских документов из договоров. Настроен учет первичных документов по договорам. Расширена аналитика учета и планирования

Компания «Дизайн-Мода» обратилась к нам в сентябре 2014 года. В компании стояла задача по автоматизации управленческого учета группы компаний. Руководством компании было принято решение об автоматизации управленческой учетной системы на базе программного прод

Компания «ИТАН» завершила внедрение типовой модели по МСФО подсистемы «ИТАН: Управленческий баланс» в компании «КВИНГРУПП». Модель МСФО установлена в рабочую базу "1С:Бухгалтерия 8", проведено обучение пользователей, осуществлен ввод начальных остатков. «КВИНГРУПП» успешная российская компания, работающая в сфере оптовых продаж автомобилей, транспортных услуг, автомобильных запчастей и аксессуаров.

Старт совместного проекта по автоматизации управленческого учета в компании Музей на базе «ИТАН: Управленческий баланс». Интеграцию управленческой системы планируется проводить с «1С: Торговля и склад 7.7». Основными направлениями деятельности компании Музей является чай и кофе для предприятий сегмента HoReCa.

Компания «ИТАН» и холдинг «Регент» запускают совместный проект по автоматизации управленческого учета, бюджетирования и управления денежными средствами. Внедрение будет выполнено в основном отделом ИТ холдинга «Регент» с участием консультантов «ИТАН» по обучению и&n

Завершено внедрение системы управленческого учета на базе 1С управление торговлей 11 и итан управленческий баланс в кпи. Внедрение специалистами Итан было выполнено за 4 месяца. В результате кпи получил современный средство по ведению управленческого учета, и формированию управленческой отчетности. "Койл Продактс Интернэ

Компания «ИТАН» и «Ginza Project» начинает работы по внедрению программы «ИТАН: Управленческий баланс» для повышения эффективности финансового управления.Руководство холдинга "Ginza Project" приняло решение о внедрении комплексной системы бюджетирования, управленческого учета

ВНЕДРЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА И НА "ИТАН: УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ БАЛАНС" В «ГК СУМОТОРИ» Успешно завершено самостоятельное внедрение системы «ИТАН: Управленческий баланс» в «ГК СУМОТОРИ». Задачи автоматизации финансового учета ГК Сумотори: Автоматизация процесса подготовки индивидуальной и консолидированной финансовой отчетности на осн

Специалисты компании «ИТАН» завершили работы по настройке системы «ИТАН: Управленческий баланс» в части ведения управленческого учета согласно учетной политики «HOMAX GROUP». Продукт «ИТАН: Управленческий баланс интегрирован в рабочую базу «1С:Управление производственным предприятием». В рамках настройки модели управл

Европейская юридическая служба повышает эффективность управления финансовыми ресурсами, путем внедрения системы «ИТАН:Управленческий баланс ПРОФ». Европейская Юридическая Служба является заметным игроком на российском рынке юридических услуг и сегодня признана одной из самых бы

Фирма TEL повышает эффективность финансового управления при использовании системы «ИТАН: управленческий баланс ПРОФ». Внедрение будет осуществляться силами ит-службы фирмы TEL. Сегодня группа TEL обладает собственной оптоволоконной сетью, которая охватывает всю Москву и ближайшее Подмосковье, с общей протяженностью свыше

Компания "ИТАН" завершила работы по настройке системы управленческого учета для компании "Музей". Проект внедрения длился два месяца, и в результате под потребности Заказчика была настроена модель управленческого учета.Компания "ИТАН" завершила работы по настройке системы управленческого учета для компании "Музей". Проект внедрения длился два месяца, и в результате под потребности Заказчика была нас

Ирина Абрамова, управляющий партнер City Consulting Group.

Итак, ваша компания решила внедрить систему управленческого учета. Что привело руководство к такому решению? Может быть, это дань моде? Или владельцы хотят наконец разобраться с прибылью? Или менеджеры поняли, что им все труднее обрабатывать возрастающие потоки информации и, значит, оперативно принимать решения? А может быть, компания интенсивно увеличивается в размерах и испытывает так называемую болезнь роста, когда левая рука уже не ведает, что творит правая? Или необходимо бороться за свою долю рынка, а для этого необходимы современные управленческие технологии?

В этой статье мы и дадим ответ на вопрос о том, что получит компания от внедрения системы управленческого учета.

Система управленческого учета позволяет:

• определить стратегию развития бизнеса, сформулировать цели и выработать пути их достижения
• рассчитать эффективность бизнеса в целом, эффективность каждого структурного подразделения и деятельности каждого сотрудника путем внедрения сбалансированной системы показателей (ССП)
• проводить качественную оценку инвестиционных проектов и любых инноваций, разобраться со всеми бизнес-процессами компании и разумно детализировать все хозяйственные операции
• разработать систему сбора, консолидации и анализа информации, как финансовой, так и нефинансовой, которая быстрее сигнализирует о проблемах (например, количество отказов клиентов быстрее, чем уменьшение прибыли, сигнализирует о снижении качества продукции)
• повысить эффективность управления денежными средствами компании
• установить систему взаимоотношений между структурными подразделениями, организовать эффективную многоступенчатую систему внутреннего контроля на предприятии
• создать систему управления затратами с целью их оптимизации
• внедрить систему бюджетирования
• принимать обоснованные управленческие решения, как стратегические, так и оперативные

Основным критерием действенности системы управления является эффективное использование финансовых, материальных и людских ресурсов. Управленческий учет обеспечивает для этого необходимый механизм, позволяя комплексно рассмотреть вопросы планирования, оперативного контроля и учета отдельных видов деятельности.

Проведение бизнес-диагностики

Допустим, решение о постановке системы управленческого учета принято. С чего начать? Прежде всего необходимо провести своеобразную инвентаризацию того, что существует в компании. Многие фирмы уже используют элементы управленческого учета. Например, налажен сбор хозяйственной и финансовой информации, но не разработан механизм ее использования и анализа. Многие предприятия создают большое количество различных отчетов, которые потом не используются, а оседают мертвым грузом в столах руководителей разного ранга. Из этих отчетов надо выбрать действительно функциональные, скорректировать их, если это необходимо, и разработать механизм использования для принятия управленческих решений. На крупных производственных предприятиях исторически существуют сильные планово-экономические отделы, которые умеют составлять всевозможные финансовые планы, но не владеют полной методикой бюджетирования как управленческой технологии.

Как правило, диагностика текущего состояния системы управления компанией начинается с анализа наличия и осуществления стратегического планирования. Обязательно проводится оценка системы управления компанией. Анализируются распределение полномочий и ответственности по уровням управления, а также эффективность работы структурных подразделений и их взаимодействие. Проверяются системы учета, существующие на предприятии (бухгалтерского, оперативного, статистического и т.д.) на предмет полноты, достоверности и оперативности предоставления информации. Необходимо изучить весь документооборот, чтобы определить степень достоверности отражения финансовых и товарных потоков. В каждой компании для принятия управленческих решений используются определенные финансово-хозяйственные показатели. При проведении диагностики важно обратить на них внимание. Работа любого предприятия строится из действий его сотрудников. Необходимо оценить уровень мотивации структурных подразделений и персонала в решении задач, стоящих перед компанией. Если в организации существует система планирования и контроля, то она также нуждается в анализе. Завершается бизнес-диагностика определением уровня автоматизации информационных потоков и процессов принятия управленческих решений.

После проведения обследования менеджеры компании увидят сильные и слабые стороны существующей системы управления.

Разработка стратегии компании и ССП

После проведения бизнес-диагностики компания готова к корректировке существующей системы управления или ее полной перестройке. Сразу встают вопросы:"В каком направлении двигаться? Какие цели ставят перед собой владельцы бизнеса?".

В условиях жесткой конкуренции и быстрых изменений внешней среды стратегия становится основным фактором в обеспечении конкурентоспособности предприятия. В этих условиях выигрывает тот, кто может лучше предвидеть и быстрее просчитать различные варианты ведения бизнеса. При этом для оценки бизнеса принято обращать внимание на краткосрочные финансовые показатели (прибыль, рентабельность и т. д.). В целях их улучшения снижаются расходы на маркетинг, работу с персоналом (обучение и пр.), которые могли бы дать эффект в будущем. Поэтому в последнее время появилось понятие стратегического управленческого учета, основные элементы которого следующие: так называемая миссия и видение компании, стратегические цели, критические факторы успеха, уже упоминавшаяся сбалансированная система показателей деятельности (по-английски она именуется Balanced Scorecard), включающая в себя не только финансовые, но и нефинансовые показатели.

Четко разработанная стратегия компании обеспечивает связь ее финансовых результатов и рыночных позиций с помощью сбалансированной системы целей.

На каждом этапе своего развития компания стремится к достижению определенных целей. Они могут быть различны, так же как различаются и методы их достижения. Чтобы оценить близость достижения цели, необходимо выработать критерии оценки деятельности компании.

Поскольку в современной рыночной экономике ключевым участником становится заказчик, его требования начинают играть главенствующую роль в выборе долгосрочных стратегических целей и контрольных показателей деятельности компании.

Для разработки стратегии необходимо выработать миссию компании (т. е. как вы видите будущее своей компании). Затем провести стратегический анализ, выбрать приоритетные направления развития и определить стратегические цели с точки зрения удовлетворенности клиентов и владельцев, эффективности бизнес-процессов и персонала. После того как стратегические цели определены, важно сформулировать задачи, стоящие перед системой управленческого учета и определить информационные потребности управления, в полной мере отражающие индивидуальные особенности бизнеса, конкурентную ситуацию и стратегию предприятия.

Результатом этого этапа является построение стратегических карт.

Стратегическая карта - это описание стратегии в виде набора причинно-следственных связей. Собственно, она и превращает стратегию в план действий.

Разработка стратегии - это, безусловно, прерогатива владельцев компании. Но здесь возникает следующая проблема: часто сотрудники не знакомы со стратегическими целями, не понимают своей роли в реализации стратегии и не имеют стимулов к тому, чтобы повышать эффективность этой реализации в своей повседневной деятельности.

Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Такие карты могут быть созданы на любом уровне управления (для компании в целом, для каждого подразделения, разрабатываются даже индивидуальные стратегические карты для сотрудников).

Чтобы связать стратегию и оперативное управление, создается сбалансированная система показателей, которая включает в себя:

• описание ССП, отражающей стратегические цели
• определение возможных значений показателей
• разработку плана действий, необходимых для достижения заданных значений показателей

Итак, сбалансированная система показателей построена (как это делается - отдельная тема). Теперь нужно разработать механизм сбора информации для расчета показателей.

Описание бизнес-процессов

Информация для расчета показателей собирается в соответствии с бизнес-процессами компании. Насколько хорошо и детально менеджмент знает эти бизнес-процессы? Пытался ли кто-нибудь их описать? Если нет, то это необходимо сделать, для чего существуют определенные методики моделирования бизнес-процессов (SADT/IDEF0, DFD, IDEF3, ORACLE, BAAN, ARIS) и программные средства, их поддерживающие (Design/IDEF, BPWin, Power Designer, Oracle Designer 2000, BAAN EME, инструментарий ARIS).

При описании существующих бизнес-процессов можно оценить их эффективность, увидеть проблемные места (дублирование ответственности, документов или, наоборот, отсутствие необходимых действий и документов). Кроме того, от сотрудников часто поступают предложения по улучшению существующих бизнес-процессов. В соответствии с ними можно разработать модель <как есть> и построить диаграммы усовершенствованных бизнес-процессов. Последние необходимо моделировать таким образом, чтобы деятельность компании была максимально ориентирована на своевременное и качественное удовлетворение требований клиентов.

Совершенствование организационной структуры

При описании бизнес-процессов выявляется и необходимость корректировки организационной структуры компании. Для качественной организации бизнес-процессов может возникнуть необходимость в новых структурных подразделениях, например в отделе маркетинга, которого раньше не было. Некоторые подразделения приходится объединять, чтобы исключить дублирование функций и ответственности.

При внедрении системы управленческого учета всегда возникает вопрос, кто должен заниматься управленческим учетом и надо ли создавать какие-то новые структуры, например отдел управленческого учета. Однозначного ответа здесь не существует. Каждая компания выбирает тот путь, который ей больше подходит.

Возможен вариант организации ведения управленческого учета в рамках уже существующей финансово-экономической службы. Можно создать аналитический центр или группу аналитиков разных направлений (финансы, ИТ, экономика и т. д.), которые будут заниматься управленческим учетом. Достаточно часто используется следующий вариант: в каждом подразделении подбираются сотрудники (или группа сотрудников), ответственные за ведение управленческого учета по своему направлению. Бывает, что у сотрудников просто появляются новые функции, ответственность делится между службами в зависимости от объектов учета.

Необходимо учитывать, что постановка управленческого учета - это проект. Соответственно необходим менеджер проекта, который не только за него отвечает, но и обладает необходимыми полномочиями. На практике ответственным за постановку управленческого учета часто назначается финансовый директор. Еще одно жесткое условие - заинтересованность и участие в проекте первого лица компании.

Итак, принято решение изменить структуру компании. Цель оптимизации - сделать организационную структуру схемой управления. Это означает, что должна прослеживаться система принятия решений руководителями разных уровней. Также должны быть понятны механизмы контроля и отчетности. При этом четко определяются основные задачи и ответственность структурных подразделений (за что и перед кем). Очень важно создать систему контроля за достижением показателей, заданных в ССП, и при этом установить личную ответственность менеджеров подразделений за выполнение показателей. В процессе оптимизации организационной структуры формируются принципы взаимодействия как между подразделениями внутри каждой компании, так и между компаниями, входящими в состав холдинга.

При разработке организационной структуры компании в первую очередь определяются целевые ориентиры и критерии ее совершенствования. Формируется структура административного и функционального подчинения. Достаточно сложным этапом является распределение областей ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками. Разработанная структура должна обеспечивать информационное взаимодействие подразделений.

Основными организационными документами, фиксирующими изменения, являются Положение об организационной структуре и должностные инструкции, отражающие распределение функциональных обязанностей сотрудников.

Основными результатами этого этапа являются определение организационной структуры компании, основных составляющих ее блоков, их функций и направлений деятельности, а также согласование основы структурных решений для построения системы управленческого учета.

Разработка финансовой структуры

С организационной структурой компании тесно связана финансовая структура. Чтобы создать финансовую структуру, сначала нужно распределить доходы, расходы и затраты по структурным подразделениям. При этом произойдет выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств. Последним шагом будет выделение в составе компании центров финансовой ответственности (ЦФО), их классификация и распределение по уровням. С помощью выделения ЦФО компания пойдет по пути децентрализации управления, когда бизнес-единицы получают самостоятельность в принятии оперативных стратегических решений.

Основными целями децентрализации управления являются повышение качества управления как компанией в целом, так и по направлениям производственно-хозяйственной деятельности и формирование гибких организационных структур в сложных производственно-хозяйственных системах. Очень важным является то, что линейный менеджер будет иметь право самостоятельно, без согласования с руководством, оперативно принимать решения в определенных вопросах и на определенную денежную сумму. Это повышает оперативность управления бизнесом, так как для принятия решений у менеджера подразделения больше информации о местных условиях, при этом их деятельность становится более мотивированной, так как появляется возможность проявить инициативу. Наделение менеджеров ответственностью способствует развитию управленческих навыков. А самое главное, что высшее руководство, освободившись от необходимости ежедневных решений частных вопросов, может сосредоточиться на стратегических задачах управления.

Таким образом, финансовая структура делит организацию не по подразделениям, выполняющим какие-либо функции, а по ЦФО. Центр финансовой ответственности - структурное подразделение (или совокупность структурных подразделений), наделенное необходимыми ресурсами, осуществляющее хозяйственную или иную деятельность в соответствии со своими правами и обязанностями. Центры ответственности управляются на основе показателей деятельности из ССП. Руководители центров несут ответственность за их деятельность. Эффективность работы центров определяется сравнением плановых и фактических показателей. В рамках системы учета по центрам ответственности строятся бюджеты и оценивается их исполнение.

Это позволяет четко отслеживать денежные средства и контролировать источники возникновения доходов и расходов. Такая детализация учета позволяет максимально объективно оценивать деятельность компании.

ЦФО бывают четырех видов.

Центр прибыли - подразделение, зарабатывающее прибыль. Руководитель этого ЦФО отвечает за доходы и расходы и, следовательно, за результат деятельности данного подразделения.

Центр инвестиций - подразделение, внедряющее новые виды бизнеса или инновационные проекты. Обычно оно не является самоокупаемым, и компания финансирует его из собственного бюджета.

Центр затрат - затратное подразделение, обслуживающее другие ЦФО. Руководитель этого ЦФО может контролировать только затраты. Затратные центры финансируются за счет центров прибыли и отнесенных на них расходов. Часто выделяют центры нормативных (например, производственные цеха) и управленческих затрат (например, аппарат управления).

Центр доходов - центр ответственности, руководство которого подотчетно только за получение доходов, т. е. имеет возможность контролировать и оказывать воздействие на цены и объем деятельности (например, отдел сбыта, если он действительно контролирует цены и объемы).

Структура центров ответственности предусматривает их разделение по уровням управления (центр ответственности первого уровня, второго уровня и т. д.) в зависимости от их подчиненности, целей и задач планирования и контроля.

Но необходимо упомянуть о недостатках децентрализации управления, которые выражаются в дублировании функций, невнимании к деятельности других подразделений и вероятности принятия менеджером подразделения некомпетентных решений, которые отрицательно скажутся на финансовом результате. Причинами неудачных решений могут быть несогласованность целей всего предприятия и отдельного подразделения, а также недостаток информации, которая позволяла бы менеджерам подразделений определять влияние своей деятельности на другие подразделения.

Эти недостатки как раз и снимаются внедрением ССП.

Результирующим документом, закрепляющим организацию финансовой структуры предприятия, роли, ответственность и полномочия руководителей различных центров, является Положение о финансовой структуре компании. В нем должны быть отражены состав ЦФО, распределение их по уровням управления, определен структурный состав ЦФО (входящие в него структурные подразделения, основные статьи доходов и затрат, поступления денежных средств и т. д.). В документе также фиксируются показатели деятельности ЦФО из ССП, полномочия и персональная ответственность руководителей ЦФО за результаты.

Создание информационной базы

Результаты деятельности менеджеров во многом зависят от информации, которая используется ими для планирования, контроля и регулирования финансово-хозяйственной деятельности. Для того чтобы вырабатываемые решения по управлению компанией были эффективными и оперативными, менеджерам необходима достоверная информация о производственном и финансовом положении компании.

К управленческой информации предъявляются иные требования, нежели к информации, предназначенной для внешних пользователей. Для целей управленческого учета используются как бухгалтерские, так и любые другие данные, необходимые руководителям для принятия решений. Эти данные могут быть получены как из внутренних, так и из внешних источников организации (пресса, социологические опросы и т. п.). Вся информация подлежит документированию и регистрации.

Независимо от источника информация может быть количественной или качественной (т. е. представляться в виде мнений, суждений, экспертных оценок). Количественная информация делится на учетную и неучетную. Также для управленческого учета необходимы нормативный материал (содержится в производственных паспортах, ценниках, прейскурантах, справочниках и т. п.) и техническая информация (паспорта оборудования, чертежи, спецификации и т. п.).

Для унификации сбора первичной информации используются классификаторы управленческого учета, которые определяют и описывают различные объекты учета. Классификаторы необходимы для того, чтобы все сотрудники компании <говорили на одном языке>, т. е. одинаково трактовали различные экономические понятия. Иногда с этой целью даже разрабатывается внутрифирменный глоссарий.

К классификаторам управленческого учета можно, например, отнести:

• виды производимой продукции (работ и услуг)
• основные и вспомогательные бизнес-процессы
• проекты
• типы клиентов (корпоративные, дистрибьюторы и т. д.)
• центры финансовой ответственности
• виды затрат и доходов (по ЦФО)
• статьи калькуляции себестоимости
• виды активов
• виды обязательств и т. д.

Для сбора и регистрации первичной информации используется управленческий план счетов. Он составляется на основе либо Международных стандартов финансовой отчетности (МСФО), либо российского плана счетов с введением аналитик (уровней детализации). Управленческий план счетов является синтезом нескольких классификаторов управленческого учета.

Пример структуры управленческого плана счетов для торговой компании иллюстрирует таблица.

Номер счета	Название	Компания	ЦФО	Товарная группа	Брэнд	Кредиторы/заемщики

Если в компании существует бухгалтерский план счетов для внешних пользователей, то необходимо описание основных принципов его взаимодействия с управленческим планом счетов. Другим вариантом может быть существование единого плана счетов с разграничением предоставления информации.

Одним из основных документов, регламентирующих ведение управленческого учета, является управленческая учетная политика, которая отличается от учетной политики финансового учета.

Учетная политика содержит общие принципы ведения управленческого учета конкретной компании: валюта учета, используемые методы учета затрат, метод калькулирования себестоимости продукции и распределения косвенных затрат (причем могут применяться разные методы распределения для решения конкретных управленческих задач), методы оценки запасов, принципы отражения доходов и расходов, начислений и резервов, выбор уровня детализации и т. п.

Построение системы управленческой отчетности

Собранную первичную информацию необходимо представить в удобном для пользователя виде. Критерий оценки представления информации один - удобство для принятия управленческих решений. Для разных уровней управления обработка первичной информации может быть различной: информация может агрегироваться, детализироваться или специальным образом структурироваться. В частности, подробная информация в аналитических разрезах необходима только руководителям структурных подразделений, а на уровень высшего менеджмента (финансового директора, коммерческого директора и т. д.) следует выводить уже только итоговые показатели. Решения о том, какие показатели должны предоставляться и на каком уровне, принимаются при разработке ССП. Отсюда вытекают и требования к управленческой отчетности. Создается альбом стандартных форм документов, в который входят как первичные документы, так и отчеты.

Далее следует определить регламент сбора, регистрации, хранения и представления всей информации, необходимой для принятия управленческих решений. Причем система документооборота должна строиться в соответствии с внутрифирменными стандартами деятельности.

В результате компания получает:

• классификаторы документов по типам и видам
• альбомы унифицированных форм документов для каждого подразделения предприятия (первичных и отчетов)
• реестр управленческих отчетов
• карты формирования документов в подразделениях
• регламент внесения информации в систему управленческого учета

Эти документы целесообразно объединить в общее Положение по управленческому учету и отчетности.

Построив систему документооборота, необходимо обозначить точки внутреннего контроля (<расставить красные флажки>). Например, в определенном месте и в определенное время контролировать качество выпускаемой продукции и оформлять это в виде документа, удобного для принятия решений.

Управление затратами и калькулирование себестоимости

В рамках постановки управленческого учета строится система управления затратами. Необходимо разобраться с расходами компании и по возможности их оптимизировать.

Основные шаги построения системы управления затратами могут быть следующими:

• определение места возникновения затрат (с детализацией от рабочего места до подразделений и компании в целом)
• разработка классификации затрат для целей управленческого учета (разделение затрат на постоянные и переменные, прямые и косвенные, производственные и расходы периода)

После того как все затраты определены и классифицированы, проводятся анализ затрат и оперативный контроль за их изменением, определение возможности нормирования отдельных видов затрат.

Анализ осуществляется путем построения диаграмм по отдельным видам и группам затрат; контроль за изменением - путем построения трендов, отражающих изменение видов и групп затрат по периодам.

Если в компании вводятся нормы затрат, это необходимо зафиксировать в Положении о нормировании затрат.

При разработке системы управления затратами необходимо создать систему отчетности по затратам. Вводятся стандартные форматы отчетности, используемые для принятия управленческих решений.

Очень важна разработка программы оптимизации затрат, которая предполагает определение возможности разумной минимизации отдельных видов затрат.

Все этапы построения системы управления затратами можно зафиксировать в Положении о системе управления затратами.

Одним из самых важных элементов системы управленческого учета является калькулирование себестоимости продукции. В системе управленческого учета себестоимость формируется не для целей налогообложения, а для того, чтобы менеджер имел полную информацию о затратах и мог управлять ими. В зависимости от поставленной управленческой задачи могут использоваться различные методы расчета себестоимости. Их можно разделить на две группы: методы учета на основе полных затрат (absorbtion-costing) и на основе только переменных затрат (direct-costing).

Расчет себестоимости на основе полных затрат представляют четыре метода калькулирования себестоимости, приспособленные для разных видов производства: попроцессный, попередельный, позаказный и нормативный (фактическая себестоимость здесь рассчитывается от нормативной путем учета изменений норм и отклонений от этих норм).

Метод калькулирования себестоимости по переменным затратам, использующий понятие маржинальной прибыли, используется для принятия оперативных управленческих решений, например таких, как планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащей реализации, специальный заказ, определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора, решение <производить самому или закупать>, установление цен.

Система бюджетирования

Бюджетирование является основой управления компанией. Бюджеты позволяют не только спланировать достижение поставленных целей, но и разумно распределить ресурсы, которые, как известно, ограничены. Часто возникает вопрос: <Является ли бюджетирование составной частью управленческого учета?>. Здесь существуют полярные точки зрения. На практике мы часто видим, что внедрение бюджетирования как управленческой технологии побуждает предприятия заняться приведением в порядок управленческого учета. Бюджеты составляются для ЦФО, следовательно, надо разработать финансовую структуру. Не разобравшись с затратами, невозможно построить бюджеты затратных ЦФО. Нельзя достичь финансовой цели, не оптимизируя затраты. Бюджетирование - это не только составление бюджетов, но и контроль деятельности компании на базе отклонений план/факт. А где взять факт, если нет управленческого учета? Таким образом, бюджетирование и управленческий учет тесно связаны и взаимозависимы.

При постановке бюджетирования необходимо не только разработать методологию, но и заняться его организацией. Методология бюджетирования заключается в разработке бюджетных форм мастер-бюджета компании и ЦФО, методики заполнения этих форм. Для холдингов особое внимание нужно уделить консолидации бюджетов центров финансовой ответственности.

Организация бюджетирования заключается в назначении ответственных за составление бюджетов, входящих в мастер-бюджет, разработке взаимодействия центров финансовой ответственности (структурных подразделений) при постановке бюджетирования и разработке регламента бюджетирования и документооборота.

Так как бюджетирование не имеет смысла без контроля за исполнением бюджетов и принятия по результатам управленческих решений, при внедрении необходима разработка форм бюджетного контроля. Она содержит определение форм контроля за составлением бюджетов и сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений.

Автоматизация управленческого учета

Управленческий учет - это огромный объем информации. Для крупных и средних компаний невозможно поставить управленческий учет только <на бумаге>, без поддержки автоматизации. Она же в свою очередь не может существовать сама по себе, без перестройки и автоматизации всей системы управления, всей работы компании, взаимодействия с поставщиками, партнерами и клиентами, т. е. в конечном счете она предполагает выбор и внедрение ERP-системы. ERP-система автоматизирует учетную, торговую, логистическую и производственную деятельность компании. Вся бизнес-информация, собранная организацией в процессе хозяйственной деятельности, хранится в едином банке данных.

Руководство может получать полную и достоверную информацию о состоянии компании и контроль над всеми процессами. Интеграция всех бизнес-функций позволяет добиться слаженной работы всех подразделений и филиалов.

Выбор ERP-системы зависит от ряда факторов: отраслевой принадлежности, размера компании, финансовых возможностей, поставленных задач и т. д. Рынок ERP-систем достаточно разнообразен. На нем присутствуют как западные продукты (SAP R/3, Oracle ERP, Microsoft Business Solutions-Axapta, Microsoft Business Solutions-Attain, SyteLine ERP, J.D. Edwards One Word, BAAN, Epicor и др.), так и российские (<Галактика>, <Парус>, <1С:Предприятие> и др).

Мотивация и обучение персонала

При внедрении управленческого учета необходимо принимать во внимание очень важный момент, от которого зависит конечный результат. Постановка управленческого учета - это работа с людьми.

При реализации такого проекта меняется система управления компанией. Это изменение в первую очередь оказывает влияние на сотрудников. Когда человек хорошо представляет, что такое управленческий учет, понимает, что его внедрение <наведет порядок> в компании и работать станет легче, когда четко знает, как изменятся его должностные обязанности и почему, тогда и работу свою он будет выполнять более профессионально.

К сожалению, многие компании так и не смогли построить функциональную систему управленческого учета - как раз из-за того, что сотрудники не понимали, чего от них хотят и почему они должны выполнять дополнительную работу (писать новые отчеты, делать бюджеты и т. д.) за прежнюю зарплату. Естественно, возникало сопротивление нововведениям.

Каким путем можно добиться нужных результатов деятельности персонала? Для решения этой проблемы предлагается идти двумя путями: создавать систему мотивации персонала и проводить обучение сотрудников управленческому учету. Мотивация должна быть связана с результатами деятельности компании в целом, конкретного подразделения и самого сотрудника. Система мотивации должна разрабатываться и внедряться в русле общей стратегии организации, так как стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Вот почему система мотивации строится на базе ССП. Варианты связи побудительной системы оплаты труда с результатами деятельности различаются в конкретных организациях. Нельзя определить какие-либо предпочтительные или доминирующие подходы к решению этой проблемы.

Документом, который закрепляет основные положения новой системы оплаты труда, является Положение о системе мотивации персонала.

Обучение персонала заключается в проведении практических семинаров и тренингов. Чем более профессионально подготовленными и квалифицированными будут сотрудники, тем легче будут решаться стоящие перед ними задачи.

Основные проблемы при внедрении управленческого учета

Исходя из практики внедрения управленческого учета, можно сказать, что основная проблема заключается в отсутствии четких стратегических целей. Если цели не определены, это приводит к неверному определению решаемых задач. Часто встречаются случаи не только отсутствия единой нормативной базы в компании, но даже единой терминологии. Необходим правильный выбор менеджера проекта. Большой проблемой является неправильное распределение ролей. Очень важна грамотная работа с персоналом, так как внедрение управленческого учета приводит к появлению дополнительных функций и должностных обязанностей, что вызывает недовольство персонала. Часто ставятся нереальные цели и сроки, а также возможны слабое планирование и документирование проекта. Проект может оказаться неуспешным из-за отсутствия действенных механизмов контроля. Встречаются случаи недостоверности и несвоевременности предоставления информации, и даже намеренная фальсификация данных.

Несмотря на описанные проблемы, во многих фирмах уже внедряется или даже внедрена система управленческого учета. Все больше компаний начинает использовать ERP-системы. Увеличивается количество успешных проектов по постановке управленческого учета.

Никто не заставляет компании заниматься управленческим учетом. Но если есть внутренняя потребность менеджмента в достоверной и объективной информации о работе компании, если руководство хочет принимать обоснованные управленческие решения, то выход один - внедрение системы управленческого учета.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Аспекты и проблемы организации планирования в системе управленческого учета. Взаимосвязь планирования и бухгалтерского учета. Система планов на предприятии. Бюджет как элемент процесса планирования. Оценка эффективности от внедрения бюджетирования.

курсовая работа , добавлен 20.02.2011


Эффективная работа современного предприятия невозможна без налаженной системы управленческого учета и отчетности на всех уровнях управления. Критерий действенности системы управления - эффективное использование финансовых, материальных и людских ресурсов.

курсовая работа , добавлен 10.01.2009


Взаимосвязь планирования и бухгалтерского учета. Система планов на современном предприятии, порядок и принципы их составления. Организация планирования в системе управленческого учета на предприятии "ВПК". Разработка системы бюджетирования, ее анализ.

курсовая работа , добавлен 12.11.2014


Изучение сущности, структуры и места управленческого учета в информационной системе предприятия. Сравннение бухгалтерского финансового учета с управленческим, их взаимодействия и отличия. Проблемы внедрения управленческого учета в отечественную практику.

курсовая работа , добавлен 08.06.2010


Исследование принципов, целей и задач управленческого учета на предприятиях малого бизнеса. Организация ведения бухгалтерского управленческого учета в ООО "Виптранс". Контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

курсовая работа , добавлен 22.01.2015


Сущность и основные задачи бухгалтерского управленческого учета. Фактическое состояние управленческого учета на ООО "Медведь". Постановка задач и принципы управленческого учета. Классификация по экономическим элементам и калькуляционным статьям.

курсовая работа , добавлен 31.07.2009


Место и значение бухгалтерского управленческого учета в информационной системе торговой организации. Особенности деятельности розничных торговых организаций и их влияние на построение бухгалтерского управленческого учета, нормативное регулирование.

курсовая работа , добавлен 15.12.2012


Управленческий учет как часть информационной системы предприятия. Значение интегрированной системы учета затрат, доходов, нормирования, планирования, контроля и анализа для оперативного принятия управленческих решений. Применение учета по центрам прибыли.

презентация , добавлен 29.12.2015

По результатам диагностики систем управленческого учета и отчетности трех отечественных предприятий — были выявлены наиболее характерные недостатки действующих систем управленческого учета, ограничивающие возможности принятия сбалансированных управленческих решений руководителями различных уровней. Ниже представлены также рекомендации по совершенствованию системы управленческой отчетности и оптимизации обеспечивающей ее информационной базы.

В качестве приоритетных, выбраны следующие направления совершенствования системы управленческого учета и отчетности:

1. Совершенствование структуры, иерархии, содержания и формы представления управленческих отчетов;

2. Развитие системы финансового планирования и бюджетирования;

3. Разработка стратегии развития компании с последующей увязкой кратко-, средне- и долгосрочного горизонтов планирования;

4. Совершенствование системы учета затрат.

Основываясь на результатах анализа широкого круга учебно-методической литературы, публикаций и исследований, были выявлены некоторые характерные для российских предприятий недостатки систем управленческого учета и отчетности.

Ныне действующая на российских предприятиях система сводок рапортов, справок и отчетов, как правило, крайне фрагментарна и не отвечает требованиям, предъявляемым к информационному обеспечению управления производством в настоящих условиях (полноте информации, ее сопоставимости, оперативности, точности, краткости, целесообразности и т.п.);

Отсутствует ряд конкретных форм аналитических отчетов;

Отсутствует иерархия форм отчетов для разных уровней управления. Отсутствует подробный регламент периодичности составления аналитических отчетов для различных пользователей.

Проектирование оптимальной иерархии отчетов и их адаптация к нуждам руководителей различных уровней. В таблице 2 представлена примерная модель отчетности системы управленческого учета на предриятии.

Разработка системы долго — (5 — 10 лет) и среднесрочного (3 — 5 лет) планирования на основе оценки конкурентоспособности предприятия на внутреннем и мировом рынке. Увязка долгосрочного, среднесрочного и текущего планирования;

Оптимизация системы бюджетирования;

Совершенствование системы учета затрат и нормативной базы расчета их планового уровня.

В рамках первого направления — совершенствование системы управленческой отчетности, определение иерархии отчетов и их адаптация к нуждам руководителей различных уровней — наиболее существенными представляются следующие мероприятия:

Анализ действующей системы управленческой отчетности, ее состава, структуры и функций, а также организационно-технических аспектов ее функционирования;

Оценка уровня автоматизации информационных потоков и процессов принятия решения и при необходимости приведение их в соответствие с требованиями системы отчетности управленческого учета.

Таблица 2. Примерная модель отчетности системы управленческого учета.

Материальные потоки / виды деятельности	«Закупки» и распределение материальных ресурсов	«Производство» (затраты)	«Продажи» (реализация)
Операционная деятельность	Оценка потребности в материальных ресурсах		Отчет о затратах на сбыт и маркетинг
	Отчет о потреблении мат.ресурсов	Отчет о выпуске продукции
	Отчет о запасах мат. ресурсов	Отчет о запасах готовой продукции	Отчет о продажах
	Отчет о закупках мат.ресурсов	Отчеты о затратах на производство	Отчет об отгрузке
Инвестиционная деятельность	Отчет о закупке и движении основных средств	Отчет об эффективности инвестиций	Отчет о работе с ценными бумагами
Финансовая деятельность	Контроль и регулирование финансовых результатов	Отчеты о результатах основной деятельности
	Контроль и регулирование дебиторской задолженности	Отчеты о кредиторской задолженности
	Контроль поступления и использования денежных средств	Отчет о дебиторской задолженности
	Контроль исполнения плана распределения прибыли	Отчет о движении денежных средств
		Сводные отчеты для руководства

Организационная структура предприятия и система отчетности управленческого учета

Система управленческого учета накладывается на сложившуюся на предприятии организационную структуру. Поэтому эффективность данной системы во многом зависит от эффективности организации предприятия. Весьма часто совершенствование системы управленческого учета (особенно, предполагающее внедрение дорогостоящих аппаратных и программных средств) должно сопровождаться, а возможно — и следовать за изменениями в организационной структуре предприятия, поскольку нецелесообразно и неэффективно накладывать современные методы управленческого учета и тем более компьютеризировать их в условиях неэффективной организационной структуры предприятия.

Как показывает практика, организационные структуры подавляющего большинства предприятий относятся к линейно-функциональным.

Линейно-функциональный этап эволюции организационной структуры (рисунок 3 ) характеризуется углублением процесса специализации, расширением и созданием новых подразделений и служб. Подобная организационная модель предполагает, что функциональные руководители управляют только своими подразделениями. Управление персоналом осуществляется через их начальников, посредством издания приказов и других внутренних распоряжений. При этом руководители линейных подразделений имеют право на согласование и опротестование проектов функциональных изменений. Это приводит к улучшению взаимодействия функциональных и линейных служб.

С дальнейшим ростом предприятия активность функциональных подразделений усиливается, как и давление на сотрудников в части соблюдения множества новых требований, объективно выдвигаемых специализированными подсистемами. Отделы разрабатывают внутренние нормативные документы, в которых вводятся дополнительные условия и ограничения, связанные с качеством труда, продукции и т.п. При этом проблема более четкого согласования многих условий и параметров, формулируемых функциональными подразделениями, выходит на первый план.

Линейно-функциональная структура предоставляет преимущества для работы в стабильных условиях, предполагающих постепенное налаживание связей между функциональными и основными подразделениями. Если ситуация быстро меняется и требует перманентного пересмотра контролируемых показателей и ограничений, добиться согласованной работы всех служб удается с трудом, особенно когда это происходит в условиях роста организации. Чем глубже специализация и больше функциональных подсистем, тем выше требования к согласованности в их работе по достижению интегрированного результата.

Рисунок 3. Линейно-функциональная организационная структура

Для организационных структур широкого круга российских предприятий характерны следующие особенности и недостатки (таблица 3 ).

Таблица 3. Достоинства и недостатки основных видов организационных структур.

Характеристики / виды организационных структур	Команда единомышленников	Линейная	Функциональная	Линейно-функциональная	Централизованная линейно-функциональная	Матричная
Достоинства	(1) Творческое сотрудничество; (2) Согласованность; (3) Единомыслие.	(1) Ответственность за конечный результат; (2) Единоначалие.	(1) Равномерное распределение нагрузки между управляющими; (2) специализация; (3) усиленное внимание к качеству.	(1) Большая согласованность функциональных и линейных начальников; (2) Большая развитость функциональной специализации; (3) Увеличение влияния на качество работ и продукции.	(1) Разделение административного, функционального и оперативного управления; (2) Возможности согласования деятельности по времени и другим ресурсам; (3) Рост упорядоченности и организованности.	(1) Сочетание административного, функционального, оперативного управления с положительными качествами команды единомышленников в прорывных проектных работах.
Недостатки	(1) Применима для энтузиастов и порядочных людей; (2) Коллектив не более 10 человек.	(1) Длинные информационные каналы; (2) Слабая специализация и не высокая ориентация на качество.	(1) Множество начальников у конечного исполнителя; (2) плохая согласованность «центров» управления.	(1) Большое число контролируемых параметров и условий; (2) Трудности согласования деятельности по времени и содержанию.	(1) Сильная зарегулиро-ванность; (2) Недостаточное использование творческого потенциала.	(1) Большие затраты на поддержание системы в равновесии; (2) Требуется большой опыт команды менеджеров.

На основе признаков подчиненности и функциональной специализации, как правило, присутствуют, следующие уровни организационной структуры управления компанией:

Первый уровень. Генеральный директор, Заместитель генерального директора по финансовым вопросам, Заместитель генерального директора по стратегическому развитию и акционерной собственности, Заместитель генерального директора по коммерческой деятельности, Заместитель генерального директора по производству, Заместитель генерального директора по капитальному строительству, Заместитель генерального директора по внешнеэкономическим связям, Главный инженер, Главный бухгалтер.

Второй уровень. Начальники управлений — Начальник Управления материально-технического снабжения (УМТС), Начальник управления персонала, Начальник управления рабочего снабжения (УРС), Главный энергетик, Главный механик, Директор по качеству, Начальник управления коммунальных и социальных объектов, Главный метролог, Зам. главного инженера по реконструкции и техническому перевооружению.

Третий уровень. Начальники отделов.

Четвертый уровень. Заместители начальников отделов, служб и линейные специалисты.

Данное количество уровней говорит о достаточно нормальной иерархической структуре. В наиболее гибких организационных структурах число управленческих уровней бывает от трех до пяти. Эффективное функционирование таких структур зависит от наличия отработанных управленческих процедур, полноты внутренней нормативной базы, всестороннего использования функций управления.

Вместе с тем, на ряде предприятий нормативная база, прежде всего, положения об отделах и службах часто характеризуется неполнотой. Положения о деятельности некоторых структур отсутствуют, в ряде случаев наблюдается определенное несоответствие положений задачам и механизмам управления сегодняшнего дня. Кроме того, в настоящее время на российских предприятиях происходят изменения в структуре и механизмах управления, включающие: появление стратегического планирования, создание соответствующего нового блока управления стратегическим развитием и акционерной собственностью, реформирование планирования на базе его переориентации на планирование от продаж, оптимизация системы бюджетирования. Новая система планирования на большинстве предприятий находится в стадии формирования, поэтому функции отделов, особенно Экономического отдела как центрального в системе управленческого учета, пока точно не определены.

В организационной структуре большинства российских предприятий наблюдается чрезмерная концентрация управленческих функций на уровне высшего звена — Генерального Директора и его аппарата. Очень часто Генеральному директору подчиняется 10 и более заместителей (включая главного бухгалтера и помощника генерального директора). На одном из крупнейших отечественных металлургических предприятий непосредственно на Генерального Директора формально было замкнуто около 100 подразделений и служб, которые он, естественно, не мог полностью контролировать, концентрируя свое внимание на ключевых службах. Наложение системы управленческого учета и отчетности на такую структуру теряет смысл.

Поэтому внедрению современных систем управленческой отчетности на большинстве предприятий должна предшествовать структурная реорганизация, наиболее рациональным направлением которой нам представляется переход к дивизиональной структуре управления. Вместе с тем, при значительно большей эффективности таких структур переход к ним может сопровождаться объективными трудностями, обусловленными не только чисто техническими причинами, но и сложившимся балансом интересов на предприятии в целом и его высшего руководства.

Часто перегрузка управленческих функций наблюдается и на уровне заместителей Генерального Директора. В частности, на одном из крупных предприятий в подчинении заместителя генерального директора по коммерческой деятельности находилось 6 блоков, состоящих из 9 отделов.

Обращает на себя внимание и недостаток сводной управленческой отчетности, что, на наш взгляд, частично объясняется как недостатками самой системы управленческого учета, так и несовершенством организационных структур предприятий. Возможно, что это одна их существенных причин по которым большинство управленческих решений принимается на высшем уровне управления предприятием — уровне Генерального директора и в некоторых случаях коммерческого директора.

Развитие системы управленческого учета, сопровождающееся совершенствованием организационной структуры, могло бы обеспечить необходимую информационную поддержку принятию ответственных управленческих решений на более низком управленческом уровне и способствовать делегированию соответствующей ответственности с высшего на средний уровень управления.

Еще одним характерным недостатком организационных структур российских предприятий является частичное дублирование функций несколькими отделами .

Например, на одном из предприятий такое дублирование прослеживалось в части учета и контроля расходов и поступлений, оперативной оценки и контроля производства готовой продукции, запасов сырья и материалов, незавершенного производства. Вследствие значительной доли взаимозачетов в структуре платежей данного предприятия и дефицита денежных средств дублируются функции Отдела договоров и сбыта и Управления материально-технического снабжения (например, в части контроля за отгрузкой продукции по взаимозачетам).

Помимо этого, используемые на ряде предприятий каналы передачи информации не всегда обеспечивают ее достоверность и оперативность. Это приводит к дублированию каналов и источников информации. При анализе полученной информации управленцами не всегда используется стандартный формат представления данных и регламентированные аналитические процедуры; применяемые методы анализа информации не всегда отвечают потребностям ее пользователей.

Таким образом, к типичным недостаткам существующих организационных структур управления российскими предприятиями относятся:

Высокий уровень концентрации принятия управленческих решений на уровне генерального директора и некоторых его заместителей, часто — коммерческого директора;

Слабое делегирование ответственности высших управляющих на средний уровень управления;

Необоснованное рассредоточение ряда управленческих функций по планированию и контролю по службам, отделам и по отдельным структурным подразделениям;

Дублирование функций рядом подразделений.

Грамотно проведенный внутренний аудит системы управленческого учета позволит своевременно выявить и идентифицировать различного рода риски, в том числе и в сфере управления (например, систематические ошибки и злоупотребления персонала), а также разработать мероприятия по предотвращению их возникновения.

Осуществление процедур в рамках внутреннего аудита системы управленческого учета способствует и нацелено на создание дополнительных предпосылок для повышения эффективности функционирования системы управления предприятием на всех его уровнях в частности и предприятием в целом.

Внутренний аудит системы управленческого учета на предприятии

Как известно, существует большое количество видов аудита. Так, при использовании классификации «по назначению» выделяют в том числе и управленческий аудит (таблица 4 ).

Таблица 4. Основные виды аудита.

Для уточнения сущности используемых терминов и их содержания, хотелось бы подчеркнуть, что при использовании понятия «производственный аудит» мы скорее сужаем область применения аудита СУУ. Это связано с тем, что при таком подходе к оценке эффективности СУУ мы сужаемся лишь до затратной части, которая, безусловно, является приоритетной над другими составляющими управленческого аудита, но отнюдь не единственно важной. Так, когда мы используем термин «управленческий аудит СУУ» к «производственному аудиту» прибавляются следующие составляющие: (1) организационная система компании, (2) кадры и штатное расписание, (3) анализ и оценка отдельных бизнес-процессов предприятия, выделенных по какому-либо критерию, (4) вопросы автоматизации экономико-хозяйственных процессов в компании, (5) система нормативно-справочной информации, (6) схема документооборота, (7) отчетность управленческого учета.

Рисунок 4. Соотношение разных видов аудита с точки зрения внутреннего аудита эффективности СУУ.

Таким образом, термин «управленческий аудит СУУ» шире «производственного аудита СУУ», как минимум, на перечисленные выше семь элементов СУУ.

Основные этапы организации контрольных мероприятий внутреннего аудита системы управленческого учета на предприятии представлены на рисунке 5 .

Проведение внутреннего аудита системы управленческого учета имеет для руководства и (или) собственников экономического субъекта информационное и консультационное значение, поскольку призвано содействовать оптимизации деятельности экономического субъекта и выполнению обязанностей его руководства.

Рисунок 5. Основные этапы организации контрольных мероприятий внутреннего аудита системы управленческого учета на предприятии.

Внутренний аудит дает информацию об этой деятельности и подтверждает достоверность отчетов менеджеров. Внутренний аудит системы управленческого учета необходим главным образом для предотвращения потери ресурсов и осуществления необходимых изменений внутри предприятия. В свете вышесказанного следует отметить, что внутренний аудит системы управленческого учета и, в частности, оценка эффективности системы управленческого учета, является важным инструментом внутреннего аудита.

Основными объектами внутреннего аудита системы управленческого учета являются решение отдельных функциональных задач управления, разработка и проверка информационных систем предприятия. Объекты внутреннего аудита могут быть различными в зависимости от особенностей экономического субъекта и требований его руководства и (или) собственников. Внутренний аудит — неотъемлемая часть внутреннего контроля предприятия.

При проведении внутреннего аудита системы управленческого учета в зависимости от стадии управления, подлежащей контролю, меняется его содержание. Так, на стадии планирования оценивается объем имеющихся ресурсов, степень его соответствия объему поставленных целей и решаемых задач, определяется, насколько поставленные цели и задачи соответствуют общей стратегии, установленной в каждой конкретной сфере управления предприятием.

В процессе исполнения бюджетов осуществляется текущий мониторинг на всех участках функционирования системы управления, определяется надежность и объективность данных, оцениваются промежуточные результаты. Основная задача на данном этапе — обеспечить необходимую и своевременную корректировку процесса управления, одновременно обеспечив контроль за ходом указанных действий.

Кроме того, контролю подлежат вопросы, касающиеся организации системы учета и внутреннего контроля, создания необходимых организационных структур и разработка соответствующих процедур. И, наконец, последующий внутренний аудит системы управленческого учета оценивает степень реализации поставленных целей и возможности более эффективного их достижения в дальнейшем.

Как правило, к функциям внутреннего аудита относятся:

Проверка деятельности различных звеньев управления;

Оценка эффективности механизма внутреннего контроля;

Разработка и предоставление предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению эффективности управления .

Внутренний аудит системы управленческого учета может считаться эффективным, если, во-первых, она эффективно предупреждает о возникновении недостоверной информации управленческого учета, а во-вторых, эффективно выявляет недостоверность в пределах ограниченного времени, после того как недостоверная информация возникла.

Отчет, получаемый в итоге аудиторской проверки, представляет собой итоговый документ, который должен содержать не только выявленные недостатки и нарушения, но и , которые в дальнейшем могут стать основанием для формирования общих рекомендаций в сфере управленческого учета. Это вызвано тем, что именно отчеты по контрольным мероприятиям подвергаются наиболее тщательному изучению со стороны руководства и менеджмента различных уровней.

Рисунок 6. Порядок формирования заключения внутреннего аудита системы управленческого учета на предприятии.

После утверждения отчета и соответственно всех содержащихся в нем рекомендаций, служба внутреннего аудита должна обеспечить проведение проверок по их исполнению и на основе всей проделанной за определенный период работы оценить объем выполненных работ и их эффективность.

Предметом внутреннего аудита системы управленческого учета являются вопросы оценки эффективности системы управленческого учета на предприятии; отдельные вопросы принятия управленческих решений и управления средствами, а именно:

Направления деятельности и функции «центров ответственности»;

Средства бюджетов, выделяемые на решение поставленных задач руководством предприятия;

Отдельные важнейшие вопросы управления финансовыми ресурсами;

Организация исполнения бюджетов.

Использование результатов внутреннего аудита системы управленческого учета для выработки управленческих решений в масштабах всего предприятия результативно только при условии, что контрольные мероприятия будут охватывать все вышеперечисленные вопросы управления. Однако степень их охвата должна определяться конкретными задачами, поставленными руководством. Говоря о методике аудита внутреннего аудита системы управленческого учета, важно четко определиться, что в данном случае выступает в роли объектов аудита .

Объектами аудита эффективности системы управленческого учета являются:

Система управленческого учета на предприятии;

Система управления и организационная структура;

Схема документооборота;

Порядок и принципы формирования управленческой отчетности;

Деятельность менеджмента;

Отделы предприятия, являющиеся главными распорядителями бюджетов;

Отделы предприятия, использующие заемные средства или распоряжающиеся собственностью предприятия.

При этом под предметом проверки понимается деятельность указанных экономических субъектов, которая подразделяется на функциональную (функции и задачи) и производственную деятельность, соответственно в первом случае предполагается достижение определенного результата, а втором — экономического результата, выражающегося в производстве конкретных товаров, услуг и т.п. Оценка указанных результатов предполагает их сравнение с установленными критериями оценки эффективности, которые определены с учетом целей контрольного мероприятия. Это, в конечном счете, позволяет определить эффективность принятия управленческих решений и управления средствами.

Внутренний аудит системы управленческого учета предполагает проведение различных видов проверок, которые отличаются в зависимости от предмета и объектов проверки, поставленных целей и задач. Весь спектр проверок в рамках внутреннего аудита системы управленческого учета можно подразделить на два основных блока:

— Первый блок включает в себя контрольные мероприятия по оценке эффективности системы управленческого учета, связанные с исполнением функций.

— Второй блок — это контроль эффективности управления предприятием.

Внутренний аудитор занимается осуществлением процедур (таблица 5 — пп. 1.2, 1.3, 2.1, 2.1.2 и 2.2.) по оценке и заполнению документов аудиторской проверки.

Оценку могут в некоторых случаях осуществлять непосредственные пользователи информацией управленческого учета (таблица 5, п. 1.1). Если пользователей несколько, то имеет смысл прибегнуть к измерению индекса удовлетворенности пользователей информацией .

Таблица 5. Система оценки эффективности системы управленческого учета на предприятии.

	Составляющие системы оценки		Результат
	Мониторинг	Создание информационного поля по функционированию СУУП как источника для анализа по необходимым вопросам.	Определение сильных и слабых сторон существующей СУУП, составление рекомендаций по исправлению недостатков и ошибок, оптимизации СУУП.
	Составляющие Мониторинга
	Качество информации	Определение соответствует ли предоставляемая информация СУУП требуемым параметрам качества.	Формирование мнения и вывод о том, соответствует ли предоставляемая информация СУУП требуемым качественным характеристикам.
	Тест на состав элементов СУУП и их взаимодействие.	Определение, наличия основных элементов СУУП и качество их взаимодействия и согласованности.	Формирование мнения и вывод о том, отвечают ли существующие элементы СУУ потребностям предприятия и оценка качества их взаимодействия.
	Оптимальность организационной структуры и выбранной СУУП.	Определение оптимальности организационной системы и целесообразности выбранного варианта СУУП.	Формирование мнения и вывод о том, оптимальна ли существующая организационная система предприятия и оценка целесообразности выбранного варианта СУУП.
	Автономность СУУП от финансового учета.	Определить, является СУУП монистической или автономной.	Формирование мнения о характере самостоятельности СУУП от финансового учета. Определение при этом положительных и отрицательных моментов.
	Удовлетворяет или нет СУУП требованиям современного уровня развития производства и возрастающей конкуренции.	Определение степени совместимости действующей СУУП с современными требованиями уровня развития производства и конкуренции.	Формирование мнения о степени совместимости СУУП и требований, предъявляемых современными требованиями уровня развития производства и конкуренции.
	Уделяет ли СУУП должное внимание окружающей бизнес-среде, в которой функционирует предприятие.	Осуществление мероприятий по проведению Бенчмаркинга.	Формирование мнения о том, уделяет ли принятая СУУП необходимое внимание окружающей бизнес-среде, в которой функционирует предприятие.
	Определение эффективности
	Нормативная эффективность	Определение степени выполнения и соответствия, закрепленных за СУУП в «Учетной политике», задач и функций управленческого учета на предприятии.
	Стратегический план развития СУУП	Определение степени разработанности и выполнения стратегического плана развития СУУП.	Определение процента эффективности через сравнение поставленных (плановых) и достигнутых фактических результатов.
	Относительная эффективность	Определение соотношения выгод и затрат на функционирование СУУП.	Определение процента участия СУУП в созданной прибыли предприятия.

Методы внутреннего аудита эффективности системы управленческого учета

На практике проведение внутреннего аудита эффективности СУУП предполагает использование определенных методов, которые в силу аналитического аудита эффективности серьезным образом отличаются от методов применяемых в финансовом аудите и значительно пересекаются с методами, используемыми при проведении комплексного экономического анализа.

Метод внутреннего аудита эффективности — это определенный комплекс приемов, позволяющих оценить состояние изучаемых объектов с точки зрения эффективности осуществляемого управления. Следует отметить, что специфика аудита предполагает в ходе проверки использовать сочетание различных методов, которые относительно друг друга могут выступать разноуровневыми методами. Например, метод экспертизы может предполагать необходимость использования графического метода, метода аналогии и т.д. В свою очередь метод аналогии представляет собой самостоятельный метод аудита эффективности.

Все методы, применяемые в аудите эффективности СУУП, можно подразделить на два основных блока: методы обследования и аналитические методы (Рисунок 7).

Рисунок 7. Классификация методов, применяемых во внутреннем аудите эффективности системы управленческого учета
(Кликните по картинке для ее увеличения)

Аналитический характер аудита эффективности СУУП предопределил ключевое место аналитических приемов в системе методов, используемых в аудите эффективности СУУП.

Например, к числу аналитических методов внутреннего аудита эффективности можно отнести, в том числе, и метод аналогии.

Применение метода аналогии может осуществляться путем построения определенных аналитических таблиц. Примером указанных таблиц может служить Таблица 6 (при условии обеспечения одинакового качества соответствующей продукции, работ, услуг):

Таблица 6. Применение метода аналогии

Важным моментом при разработке методики аудита эффективности является определение системы критериев и показателей оценки результативности . Было бы рациональным начать внедрение аудита эффективности СУУ в первую очередь в тех областях управления, где уже сейчас можно определить целевые показатели деятельности (например, инвестиционная деятельность), либо уже существуют общепринятые процедуры.

Критерии и показатели оценки эффективности системы управленческого учета являются основой формирования выводов и заключений по результатам контрольного мероприятия. По своей сути указанные критерии представляют собой установленные и обоснованные стандарты качества управления, позволяющие проводить сравнительный анализ и оценивать эффективность реализации программ, осуществления видов деятельности, экономических операций или выполнения функций объектами проверки, то есть достигнутых результатов.

На практике проведение внутреннего аудита эффективности предполагает разработку определенных аналитических таблиц (таблица 7), которые должны отражать нормативный уровень отдельных показателей, фактический уровень, размер отклонения, причину отклонения.

Вместо нормативного показателя также могут использоваться данные по иным аналогичным объектам контроля, либо уровень указанного показателя по данному объекту за предыдущие периоды и др.

Таблица 7. Аналитическая таблица для проведения внутреннего аудита эффективности СУУП

Критерии и показатели эффективности выступают в роли «нормативной модели», то есть, отражают, какой результат в проверяемой сфере или деятельности объекта проверки является свидетельством достаточной эффективности системы управленческого учета предприятия. Если фактические показатели проверяемой сферы управленческого учета соответствуют установленным критериям и показателям, система управления соответствует установленному уровню эффективности. Определение указанных показателей не должно устанавливаться на конкретном уровне, это должен быть определенный диапазон.

В целях систематизации накопленного опыта целесообразно предложить все показатели, используемые при проведении внутреннего аудита системы управленческого учета, классифицировать по ряду признаков (Таблица 8).

Таблица 8. Классификация показателей, используемых при проведении внутреннем аудите системы управленческого учета.

Признак классификации	Виды показателей
По времени	Перспективные / Годовые / Текущие
По характеру распространения	Общеэкономические / Отраслевые / Региональные
По степени детализации	Специфицированные / Сводные
По масштабу применения	Групповые / Частные
По методам разработки	Расчетно-аналитические / Опытные / Отчетно-статистические
По характеру решаемых задач	Экономические / Производственные / Функциональные
По способу исчисления	Абсолютные / Относительные
По полученным характеристикам	Качественные / количественные
По применяемым измерителям	Трудовые / Стоимостные Условно-натуральные / Полностоимостные
По временному отрезку	Статистические / Динамические

При выборе критериев оценки эффективности , по нашему мнению, необходимо исходить из того, что выбранные критерии должны соответствовать специфике проверяемой сферы или деятельности объекта проверки и служить основой для получения результатов проверки. При этом для каждой цели данной проверки используются свои критерии оценки эффективности результатов деятельности проверяемых объектов, которые должны быть надежными, понятными и достаточными.

В отличие от ревизии, приоритетной целью которой является лишь выявление фактов злоупотреблений и правонарушений, а также установление виновных, главным результатом проведения внутреннего аудита эффективности СУУП является подготовка и доведение до руководства перечня рекомендаций по повышению эффективности деятельности компании.

Целью подготовки рекомендаций является необходимость устранения выявленных нарушений. При этом они должны быть четко аргументированы сформированными ранее выводами и заключениями, чтобы исключить возможности их опротестования или неоднозначной трактовки проверяемой стороной, что может негативно сказаться на эффективности самого контроля. Формируемые рекомендации должны быть точно ориентированы на принятие конкретных мер и быть адресными, то есть направляться в адрес должностных лиц, непосредственно ответственных за принятие конкретных управленческих решений.

Другим важным условием при разработке рекомендаций является то, что возможные результаты от их реализации должны превышать объем необходимых для этого ресурсов, иначе они теряют свой смысл, снижая эффективность управленческой деятельности. При формировании рекомендаций необходимо определить показатели оценки их исполнения, которые давали бы возможность объективно контролировать указанный процесс. При этом они сами должны быть направлены на достижение конкретных измеримых результатов.

После формирования выводов и результатов проверки инспекторская группа, осуществляющая контрольное мероприятие, должна проинформировать об его итогах руководство проверяемого объекта, выяснив его мнение и выслушав возникшие предложения.

Отчет представляет собой итоговый документ, который должен содержать не только выявленные недостатки и нарушения, но и позитивные результаты деятельности объекта контроля , которые в дальнейшем могут стать основанием для формирования общих рекомендаций в сфере управленческого учета. Это вызвано тем, что именно отчеты по контрольным мероприятиям подвергаются наиболее тщательному изучению со стороны руководства и менеджмента различных уровней. При этом мы ориентируемся и на органы внутреннего контроля.

После утверждения отчета и соответственно всех содержащихся в нем рекомендаций, орган контроля должен обеспечить проведение проверок по их исполнению и на основе всей проделанной за определенный период работы оценить объем выполненных работ и их эффективности.

Совершенствование внутреннего аудита системы управленческого учета в компании

Исследуя методологический аудит, некоторые ученые проецируют его на бизнес-планирование в организации, в частности, В.В. Бурцев определили круг задач управленческого аудита применительно к бизнес-планированию по сегментам (предприятие, товар, рынок сбыта, план маркетинга, план производства, организационный и юридический план).

Вместе с тем следует расширить сферы применения управленческого аудита, распространив его на учетно-аналитическую подсистему, управление кадрами (управленческий аудит персонала) и другие элементы организации. Такой подход связан с необходимостью полного охвата методами управленческого аудита всех элементов организации, поскольку выпадение одного их элементов не позволит сформировать целостной картины финансового положения организации и затруднит принятие эффективных решений. В настоящее время по некоторым из перечисленных объектов управленческого аудита разработаны оригинальные методики, в том числе методика управленческого аудита персонала.

Признавая новизну и эффективность этих методик, следует указать на фрагментарный характер исследований. Это свидетельствует о становлении управленческого аудита, поиске оптимальных путей его развития.

Эффективное функционирование организации предопределяется оптимизацией ее структуры и деятельности сегментов, что в свою очередь требует совершенствования учетно-аналитической подсистемы, системы внутрифирменного контроля и т.д.

В этом контексте особое место занимает совершенствование управленческого аудита. Специфика управленческого аудита как сравнительно новой отрасли экономических знаний в России и его многогранность требуют применения нетрадиционных инструментов. К их числу следует отнести диагностику и декомпозицию системы.

Реализация цели и задач управленческого аудита, его совершенствование посредством применения диагностики позволяют осуществить системно-проблемный подход и логико-критический анализ подсистем управления (сбыта, снабжения, ценообразования и т.д.). Выявление особенностей и тенденций развития каждой подсистемы обуславливает определение глобальных проблем развития организации в целом и построение ясной «финансовой картины» экономического субъекта. Диагностику можно использовать в контексте проверки эффективности функционирования участков учетно-аналитической подсистемы и системы внутрифирменного контроля.

Декомпозицию системы целесообразно использовать параллельно с ее диагностикой, что обеспечит комплексный подход к решению задач управленческого аудита.

Обобщая вышеизложенное, можно охарактеризовать диагностику и декомпозицию системы управления в рамках управленческого аудита как мощные и эффективные инструменты исследования экономических и иных проблем организации.

Естественно, что аудиторы в практической деятельности могут применять множество других способов и методов исследования системы управления, в частности методы эконометрики, экономической статистики и т.д. Однако эти методы в значительной степени трудоемки и сложны для восприятия специалистов, поверхностно знакомых с финансовой математикой и математическими дисциплинами.

Поэтому при разработке программы совершенствования аудита эффективности СУУП разумным будет компромисс между общенаучными, специальными методами, методами математики и ее производных дисциплин.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что с целью обеспечения на современном этапе возможности реализации контрольными органами предприятия проверок в рамках осуществления внутреннего аудита системы управленческого учета необходимо сосредоточить основные усилия на решении наиболее важных задач формирования соответствующей методологической базы, устанавливающей основные процедуры и алгоритмы проведения контрольных мероприятий по внутреннему аудиту системы управленческого учета.

Список литературы

1) Березной А. Практический опыт российских организаций в ведении и организации системы управленческого учета. Роль в стратегическом и текущем управлении предприятиями. — Исследование компании КПМГ, Доклад, Москва, Балчуг, 2001.

2) Виленский П.Л., Лившиц В.Н. и Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. — Дело, 2001.

3) Волков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ: финансовый аспект. 2-е изд., перераб. и доп. — Экономический факультет, ТЕИС, 2000.

4) Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. — ЮНИТИ, 1998.

5) Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегический управленческий учет. — Едиториал УРСС, 2003.

6) Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. — УРСС, 4-е издание, 2003.

7) Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. Под ред. и с предисловием: Турчака А.Л., Головако А.Г., Лукашевича М.Л. — Финансы и статистика, 1997.

8) Хорнгрен Ч. Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект — Финансы и Статистика, 2000.

9) Чернов В. А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности — Финансы и Статистика, 2001.

10) Шеремет А. Д. (под ред.) Управленческий учет. Учебное пособие. — ФБК-Пресс, 2002.

11) Сборник тезисов 4-ой ежегодной конференции «Роль аналитика в управлении компанией», Москва, июнь 2003.

12) Управленческий учет: официальная терминология CIMA — ФБК-Пресс, 2004.

13) Drury C. Management and Cost Accounting // International Thomson Business Press, 5 th Edition. 2000.

14) Scarlett R. C., Wilks C. Management Accounting — Performance Management // CIMA, London 2001.

15) Thomson A. and Strickland A. J. Strategic management: Concept and Cases // Plano, Business Publication, 1987.

16) Ward Keith Strategic management accounting // Butterworth — Heinemann, CIMA, 1999.

Регулируемые затраты также известны как дискреционные (discretionary costs) или стратегические (managed or policy costs). Количество дискреционных затрат может быть сравнительно легко изменено. В качестве регулируемых затрат обычно рассматриваются: затраты на маркетинг, исследования, обучение и т.п.

Согласованные или обязательные затраты (committed costs) — затраты, которые появляются в результате решений, принятых в прошлом. Данные решения не могут быть отменены в краткосрочном периоде.

Система контроля, организованная на экономическом субъекте в интересах его собственников и регламентированная его внутренними документами. Является одним из способов контроля за эффективностью деятельности звеньев структуры экономического субъекта.

Проект «Тасис» PRRUS 9701 проводился в 2003 году.

Является четвертым этапом в развитии организационных структур управления предприятием: (1) Команда единомышленников; (2) Линейная структура; (3) Функциональная структура; (4) Линейно-функциональная структура; (5) Централизованная линейно-функциональная структура; (6) Матричная структура.

Эффективность системы управленческого учета может рассматриваться, во — первых, как оценка результативности (характерно для государственного сектора) — степени достижения определенного результата. Это в свою очередь требует изучения в рамках оценки эффективности не только относительных показателей эффективности управления, но также и эффекта от определенных управленческих решений. Во-вторых, как соотношение затрат и выгод — выгодность проекта для непосредственных участников (финансовая эффективность).

Внутренний аудит (Internal audit — англ., Betriebsinterne revision — нем.) — система контроля, организованная на экономическом субъекте в интересах его собственников и регламентированная его внутренними документами. Является одним из способов контроля за эффективностью деятельности звеньев структуры экономического субъекта.

Организация управленческого учета является внутренним делом самой организации. Как нет двух одинаковых людей, так нет двух одинаковых организаций, их различия определяются различием форм собственности, масштабами деятельности, различными комбинациями факторов внешней и внутренней среды - все это обусловливает необходимость внедрения тех или иных форм бухгалтерского (и финансового, и управленческого) учета.

Ведение управленческого учета, в отличие от ведения финансового, не является обязательным для организации. Система управленческого учета служит лишь интересам эффективного управления, поэтому решение о целесообразности ее внедрения в той или иной форме следует принимать исходя из оценки соотношения затрат и выгод от ее функционирования. Для того чтобы считать систему управленческого учета в организации эффективной, необходимо, чтобы она позволяла облегчить достижение целей организации с наименьшими затратами на организацию и функционирование самой системы.

Организационная структура системы управленческого учета строится с учетом:
- структуры самой организации;
- информационных потребностей руководства; -технических возможностей и особенностей компьютерной
информационной системы, используемой в организации;
- квалификации и личных качеств менеджеров и бухгалтеров-аналитиков.

Крупные и средние организации имеют в своей организационной структуре специальные подразделения, задачами которых является осуществление отдельных процедур управленческого учета (мы обсуждали это в предыдущем разделе). Такие службы, работающие на уровне всей организации, можно назвать штабными. Кроме того, в отдельных подразделениях и центрах ответственности назначаются специальные сотрудники, осуществляющие координацию учетно-управленческой работы как внутри подразделения, так и с вышестоящими уровнями управления.

В теории управления известно, что в настоящее время самыми распространенными являются три формы организации:
1. Унитарная (линейно-функциональная) структура с установленной иерархией взаимоотношений и ответственности, существующей неопределенно долгое время (рис. 3.4). Это классическая форма организационной структуры, она характеризуется строгой подчиненностью сотрудников низшего звена управления руководителям высшего и передачей информации и команд преимущественно по вертикали. Уже на заре индустриальной эры производство во многих отраслях было устроено по этой схеме.

Линейно-функциональная форма организации имеет несомненные достоинства, в частности:
- стимулирует профессиональную специализацию;
- не допускает дублирования функций и обязанностей внутри организации;
- улучшает вертикальную координацию в каждой из функциональных ветвей.

Большинство производственных и торговых компаний малого и среднего бизнеса и сейчас имеют линейно-функциональную организацию. Однако существенны и недостатки этой формы организации: отсутствие формальных горизонтальных связей приводит к тому, что информация может достичь низших уровней на «соседней вертикали», только поднявшись до самого верха по 4нашей» функциональной ветви. Это затрудняет координацию между отдельными функциональными ветвями, способствует проявлению конфликта интересов и целей отдельных функциональных ветвей и тем самым увеличивает затраты (финансовые и временные) на управление такой системой. Поэтому компании, работающие в наиболее технологичных отраслях или выпускающие продукцию по единичным заказам (аэрокосмическая отрасль, консалтинг и аудит, ^производство программного обеспечения), не довольствуясь такой схемой, имеют хотя бы зачатки матричной формы организации. При линейно-функциональной форме организации помимо бухгалтеров-аналитиков, работающих непосредственно в структуре учетно-финансовой службы (в финансовой вертикали), назначаются экономисты, нормировщики, администраторы цехов, отделов, служб (учетно-фннансовые сотрудники на средних и низших уровнях производственной, сбытовой и других вертикалей).

2. Дивизиональная (холдинговая) структура представляет собой группу относительно самостоятельных подразделений, объединенных общим финансовым руководством и (чаще всего) отношениями собственности (рис. 3.5).


С точки зрения выпускаемых продуктов холдинг может быть вертикально интегрированной структурой (в которой результат деятельности одного подразделения передается для дальнейших операций в другое) либо выступать как полностью диверсифицированная группа компаний (если они выпускают несвязанную продукцию или занимаются продажами на разных рынках). С точки зрения формы организации к этой же категории относятся крупные компании, с заметной территориальной или продуктовой разобщенностью, которые требуют высокого уровня децентрализации и делегирования полномочий. Головной офис холдинговой компании занимается стратегическим планированием и централизованным распределением ресурсов, прежде всего финансовых, а также контролирует достижение подразделениями поставленных перед ними целей, также формулируемых преимущественно в терминах прибыли. Компании, входящие в холдинг (подразделения, дивизионы, сегменты), разрабатывают собственные планы по достижению этих целей и несут ответственность за их выполнение. Таким образом, делегируя полномочия по принятию оперативных и тактических решений в дивизионы, руководители холдинга передают и ответственность за достижение поставленных целей на Уровни этих подразделений. Оборотной же стороной медали является неизбежное дублирование функций отдельными подразделениями и конфликт интересов их менеджеров. При дивизиональной (холдинговой) форме организации у четно-финансовые службы бывают образованы не только в управляющей компании, но и в каждой компании холдинга по отдельности, причем так же, как и в линейно-функциональной системе, в каждой компании специалисты могут работать как в администрации, так и в подразделениях.

3. Матричная структура, в которой подразделения (дочерние компании, проекты и т. п.) обладают определенной самостоятельностью ь осуществлении своих задач. При этом обладатели определенной профессии выполняют свои функции лишь на временной основе, на срок отдельного проекта, и легко перемещаются между подразделениями, образуя единый рынок труда функциональных групп. В организациях матричной формы особую остроту имеет проблема отношения руководителей функциональных подразделении и проектов.

Принцип организации деятельности матричных организаций на операционном уровне иллюстрирует рис. 3.6 }