Нлмк: как мы повышаем эффективность производства. Предприятия группы нлмк признаны лидерами по производительности труда Характеристика управления деятельностью оао «нлмк»

Традиционно наиболее активными пользователями ИТ считаются предприятия розничной торговли, телекома и финансовой сферы. Однако и компании металлургического сектора, являясь в нашей стране одними из главных экспортеров и потому конкурируя с ведущими мировыми игроками в своей отрасли, обязаны поддерживать системы управления бизнесом на самом высоком уровне. О том, как для этого используются ИТ в группе компаний НЛМК, крупнейшем производителе стали в России, обозревателю PC Week Сергею Свинареву рассказал вице-президент НЛМК по информационным технологиям Вадим Урьяс .

PC Week : Что представляет собой НЛМК? Каковы его уникальные особенности по сравнению с другими компаниями, занимающимися добычей сырья и выпуском из него металлургической продукции?

Вадим Урьяс: НЛМК - это международная компания. В ее состав наряду с основной производственной площадкой - Новолипецким металлургическим комбинатом - входит еще более 20 заводов в России, США и странах Евросоюза. Причем, многие - крупнейшие в своем регионе либо самые современные или уникальные в своей области. И это без учета десятков ломозаготовительных площадок «Вторчермета» и сервисных центров «НЛМК Индия». Группа НЛМК является крупнейшей в России сталелитейной компанией: по предварительным оценкам выплавка нынешнего года составит около 16 млн. т стали, из них около 13 млн. - на заводах в нашей стране. Лидируем мы и по себестоимости производства в расчете на тонну металла, существенно опережая по данному показателю зарубежные компании.

НЛМК - вертикально-интегрированная компания, предприятия которой добывают и производят все необходимые компоненты для выпуска металлопроката за исключением коксующегося угля. К числу таких предприятий относятся Стойленский горно-обогатительный комбинат, добывающий и перерабатывающий руду, «Алтай-Кокс», который производит коксохимическую продукцию, «Стагдок» и «Доломит», выпускающие флюсы. Из этого сырья на Новолипецком комбинате выплавляют сталь, которая либо там же перекатывается в рулонный прокат, либо направляется на наши европейских и американские (США) предприятия для выпуска готовой продукции рядом с клиентом. Такая цепочка позволяет нам обеспечить практически полную загрузку своих сталеплавильных мощностей. И вот что ещё отличает НЛМК от остальных игроков российской отрасли черной металлургии: все упомянутые зарубежные предприятия интегрированы в общую производственную цепочку и полностью управляются менеджментом компании. На зарубежных предприятиях группы выпускается ряд уникальных видов проката, пользующихся большим спросом на мировом рынке, например, для изготовления оснований офшорных ветрогенераторов. Кроме того, в группе компаний НЛМК есть предприятия, производящие арматуру для строительной индустрии, и компания «ВИЗ-Сталь», которая выпускает трансформаторную сталь - самый высокотехнологичный продукт в металлургии, и занимает вместе с НЛМК около 11% мирового рынка этого вида стали.

PC Week : Какие основные задачи стоят перед ИТ-департаментами компаний вашей отрасли? И есть ли какие-то особые специфические задачи у ИТ-департамента НЛМК? Занимается ли он разработкой ПО и системной интеграцией или эта деятельность возлагается на внешние организации?

В. У.: Определенная специфика есть, разумеется, у каждой металлургической компании, но в целом все они решают одни и те же задачи. Развитие ИТ в НЛМК во многом определяется инициированной в 2008 г. стратегией по переводу всех компаний группы в единое информационное пространство и централизации их информационных систем. Подобного уровня централизации сегодня не достигли даже ведущие западные компании нашей отрасли. Цель - создать единую систему управления всеми предприятиями группы компаний НЛМК на базе ERP-решения SAP. Для этого на некоторых производствах пришлось отказаться от унаследованных бизнес-приложений и перевести их на развернутую в общем дата-центре единую для всех SAP ERP. В результате удалось вдвое сократить число используемых в группе ИС. Сегодня к ERP-системе подключены все наши российские предприятия и ряд зарубежных. К 2019-2020 гг. планируется обеспечить работу всех предприятий группы на одной ERP-системе и поддержку единых методологических принципов в отношении учета и организации бизнес-процессов.

Иное дело системы управления производственными процессами уровня MES. Здесь широко используются исторически унаследованные продукты и системы, но появившиеся в последнее время идеи цифровой трансформации бизнеса стимулируют создание инновационных решений, использующих технологии больших данных, потоковой обработки и т. п. В то же время централизация подобных систем подобно тому, как это сделано в ERP, нецелесообразна в силу высокого риска остановки критически важных производственных циклов. Поэтому MES-системы на наших предприятиях, даже одного профиля, развиваются самостоятельно и отличаются друг от друга. Тем не менее определенная унификация их была бы полезна, и сейчас мы рассматриваем возможности такой унификации. В частности, изучаем концепцию Smart MES, которая предполагает не только реактивный способ управления, но еще и проактивный, позволяющий предсказывать события, прогнозировать изменения в качестве продукции и т. д. Эта концепция предполагает совершенно иной подход к работе с данными, которые собираются различными системами, функционирующими на разных уровнях (АСУТП, MES, ERP).

PC Week : Какие ключевые ИТ-проекты НЛМК последних лет вы могли бы выделить?

В. У.: Любому проекту, прежде чем он стартует, предшествует этап обсуждения с бизнес-подразделениями, которые должны четко сформулировать, какие он призван решить задачи и что принесет бизнесу. Делается это с тем, чтобы не плодить системы, не способные обеспечить существенного результата для компании и рискующие так и остаться не востребованными.

В рамках упомянутого мной перевода всех предприятий холдинга на единую ERP-систему SAP мы два года назад осуществили ее миграцию на высокопроизводительную in-memory-платформу SAP HANA, что позволило нам не только существенно ускорить целый ряд процессов, но и реализовать генерацию в разумные сроки отдельных сложных отчетов (скажем, отчет по отгрузке рулонов), которые мы попросту не могли получать в системе SAP, базирующейся на традиционной дисковой СУБД Oracle. Не могли мы и калькулировать номенклатуру ремонтного подразделения, содержащую сотни тысяч наименований. Поменяв платформу, мы получили целый ряд возможностей, которые в рамках прежней платформы потребовали бы коренного технического перевооружения и закупки новых аппаратных средств. Сейчас инициирован проект по переходу на ERP-систему нового поколения SAP S/4HANA; его завершение планируется на первую половину 2017 г. Переход этот не требует повторного внедрения, а выполняется в рамках стандартного для SAP технического апгрейда.

Еще один важный проект - реализация методологически нового подхода к бюджетированию на базе SAP ERP с возможностью моделирования разных сценариев и быстрого пересчета вариантов. Система бюджетирования стала более эффективной и гибкой. По запросу сбытовых подразделений в этом году была внедрена построенная нами новая система управления взаимодействием с заказчиками «Клиент инфо», в которой есть существенные отличия от классических систем CRM. Все клиенты имеют возможность передавать нам необходимые спецификации и заказы, а также оперативно получать всю необходимую информацию и документы. Серверная часть решения базируется на Microsoft CRM, а клиентская - это наша собственная разработка на основе SharePoint. С внедрением «Клиент инфо» заметно ускорились прием и обработка заказов. Аналогичная система для управления взаимодействия с поставщиками реализована на основе SAP SRM (Supplier Relationship Management).

Для высшего руководства предприятий предназначена введенная в эксплуатацию в нынешнем году информационно-аналитическая система, позволяющая контролировать показатели производственных процессов цехового уровня (MES, транспорт, технологические нормативы). Она в режиме реального времени предоставляет все необходимые балансы сырья, материалов, мощностей и дает полную картину производства на текущий момент. Пока что такая система внедрена только на липецкой площадке, но со временем мы хотим распространить ее на все предприятия холдинга.

Создана также система статистического моделирования, позволяющая контролировать показатели качества готовой продукции и прогнозировать их исходя из характеристик исходного сырья (угля, кокса, руды, окатышей и т. д.) и множества иных факторов, косвенным образом влияющих на параметры продукции. Система дает возможность подбирать партии сырья из имеющихся на складе для обеспечения необходимого уровня качества конечной продукции. Допускается также решение обратной задачи: подбор сырья и режимов работы, обеспечивающих выпуск продукта с заранее заданными нужными свойствами и ценовыми характеристиками. Основные статистические алгоритмы разработаны бельгийскими специалистами.

PC Week : Каков ИТ-бюджет НЛМК и на что он в основном тратится? Как он изменился за последние годы? Использует ли ваша компания ИТ-аутсорсинг?

В. У.: Абсолютные цифры мы не раскрываем, но сокращения бюджета в последние годы не было. Наш ИТ-бюджет состоит их трех частей. Самая большая выделяется на программы развития (новые проекты) и в среднем составляет 40% от всего ИТ-бюджета. Год от года эта статья увеличивается, поскольку растет количество проектов: в 2015-м их было 25, в нынешнем - 50, а в 2017 г. планируется около семидесяти. Вторая часть выделяется на программы поддержания: регулярные затраты на поддержку инфраструктуры, покупку лицензий и др. Ее доля в ИТ-бюджете относительно стабильна (около 40%), и в абсолютном выражении она растет приблизительно с темпом инфляции. И третья часть - это расходы на эксплуатацию, главным образом на зарплату сотрудников. Ее доля - около 20%.

Если говорить об ИТ-аутсорсинге в классическом понимании, то он у нас используется в процессе эксплуатации системы SAP ERP, развернутой на инфраструктуре венского ЦОДа Atlas, которая поддерживается и эксплуатируется облачным провайдером и оплачивается нами ежемесячно как услуга с заданным уровнем SLA. Лицензии на SAP ERP куплены нами в рамках отдельного контракта и оплачены полностью. Все остальные ИТ-услуги (не связанные с ПО SAP) мы покупаем как заказчик у подрядчика на проектной основе с четко определенными объемом и сроками исполнения.

PC Week : Какие направления входят в сферу ответственности вашего ИТ-департамента? Решает ли он задачи управления отдельными предприятиями группы и, в частности, вопросы цехового управления и АСУТП?

В. У.: На предприятиях Группы НЛМК нет своих айтишников. Хотя физически они могут находиться на местах, организационно они подчиняются единому ИТ-департаменту и не могут самостоятельно инициировать какие-либо проекты. ИТ-департамент решает широкий круг задач по эксплуатации существующих систем (кроме производственного оборудования и АСУТП), их поддержке и сопровождению, разработке и внедрению новых решений. Разумеется, его ресурсов не хватает на всё, поэтому мы привлекаем внешние компании разного профиля. При общей численности персонала группы более 55 тыс. в штате нашего ИТ-департамента примерно 700 человек. Из них около трёхсот отвечают за системы связи, остальные занимаются ИТ.

В прошедшем году мы всерьез занялись оптимизацией своей ИТ-архитектуры, и эту работу выполняют только наши собственные специалисты. А при реализации множества проектов, инициируемых бизнес-подразделениями, используем ресурсы внешних консультантов и системных интеграторов. Поскольку количество проектов ежегодно удваивается, а численность ИТ-департамента остается неизменной, внешние ресурсы с каждым годом привлекаются все чаще.

PC Week : Есть ли у НЛМК собственный ЦОД? Использует ли компания услуги облачных провайдеров?

В. У.: Я не стал бы говорить о ЦОДе, но на липецкой площадке НЛМК есть современный мощный вычислительный центр, в полной мере использующий технологии виртуализации. В нем эксплуатируются все ИС за исключением бизнес-приложений SAP и систем, которые по объективным причинам нецелесообразно централизовывать и которые размещены на предприятиях холдинга локально. В нашем ВЦ установлено около четырёхсот серверов, которые благодаря виртуализации образуют частное облако.

PC Week : Каковы планы компании относительно применения технологий Интернета вещей (IoT )? Насколько эта тематика актуальна для предприятий металлургической отрасли?

В. У.: В принципе нам эта тематика очень интересна. Мы понимаем, что данное направление сулит большие преимущества и поэтому следим за ним и анализируем его возможности. Сдерживающим фактором является неготовность к таким технологиям большей части используемого производственного оборудования, но, например, на нашей новой фабрике окомкования, оснащенной современной техникой, мы планируем тестировать подобные решения. В частности, пытаемся строить модели для прогнозирования сроков технического обслуживания и ремонта оборудования на основе информации, собираемой в реальном времени с разнообразных датчиков.

Сегодня в группе формируется «Стратегия НЛМК 2022», и в соответствии с ней технологии Интернета вещей займут должное место в разделе, посвященном созданию цифрового предприятия. К сожалению, в металлургии даже на международном уровне сегодня крайне мало примеров применения IoT, на которые мы могли бы равняться как на референсные.

PC Week : Ставит ли НЛМК перед собой задачи импортозамещения в ИТ? Чем такие задачи могут стимулироваться - потенциальным снижением затрат или экономической политикой государства?

В. У.: Напрямую задачу импортозамещения мы себе не ставим. Рассматривая возможные выгоды от этого, выражающиеся в снижении расходов, нужно тщательно анализировать все достоинства и недостатки, а также все риски. В частности, наряду с техническими характеристиками и ценой продуктов для нас важное значение имеет и уровень предоставляемых вендором сервиса и технической поддержки. К сожалению, далеко не все отечественные производители оборудования и софта способны сегодня обеспечить конкурентоспособный уровень в этом отношении. Надеюсь, со временем он вырастет. С учетом возможных рисков не готовы мы и к широкому использованию решений Open Source.

PC Week : Благодарю за беседу.

За последние несколько лет производственная система НЛМК значительно окрепла. Хорошие результаты по ряду показателям позволила получить и ваша с истема повышения эффективности производства (СПЭП), стартовавшая на НЛМК в 2008 году. Чего именно вы хотели добиться с ее помощью? Что до 2008 года препятствовало достижению Комбинатом своих целей?

Соответственно названию мы и хотели добиться повышения эффективности производства, но без капитальных затрат - за счет выявления внутренних резервов.

Что касается препятствий по достижению целей в области повышения эффективности, то раньше нам мешала, в основном, инертность человеческого мышления.

Сегодня СПЭП составляет основу ПС НЛМК. А какие стороны в первую очередь затронуло внедрение системы? Почему начали преобразования именно с них?

Внедрение новых подходов началось с производственной сферы - оттуда, где создается основная добавленная стоимость, и где скрыты самые большие резервы. Начинали с улучшения качества, стабилизации технологии, повышения надежности оборудования.

- Расскажите, пожалуйста, о механизме запуска СПЭП. Занимались ли внедрением специально созданные группы или был выбран какой-то иной механизм?

Начальными этапами внедрения были разработка методологии и обучение персонала. Для этих целей мы создали Управление повышения эффективности производства (УПЭП). Отработка новых подходов осуществлялась на пилотных проектах на стадии опытно-промышленной эксплуатации под руководством УПЭП.

После окончательной отладки процедур происходила их передача в промышленную эксплуатацию и контроль функционирования посредством проведения аудитов. Главной ошибкой на наших первых шагах, на мой взгляд, было внедрение системы «снизу» от уровня рабочих, мастеров, а не «сверху» - от президента и генеральных директоров.

Фото 1-2. Примеры реализации подходов «6С» в ОАО «НЛМК»

Когда было открыто направление «Операционная эффективность» (ОЭ)? Что входит в обязанности руководителя ОЭ?

- Направление было создано в 2009 году. Основными обязанностями руководителя этого направления являются разработка документированных процедур производственной системы НЛМК, адаптация их к условиям предприятий группы, обучение персонала процедурам и принципам производственной системы при ее внедрении.

Руководители НЛМК неоднократно подчеркивали, что инструменты в рамках реализации СПЭП выбираются в зависимости от стратегических целей и задач. Что бы Вы сказали о соответствии в этой цепочке? Какие задачи вы решили, применив те или иные инструменты? Каковы результаты работы?

Производственная система НЛМК не базируется на какой-либо одной идеологии (Лин, 6 Сигм и т.д.), а выбирает и адаптирует наиболее подходящие передовые практики в зависимости от преследуемой цели. Например, для стабилизации технологии и качества мы используем контрольные карты (карты контроля качества), для увеличения «полезного» времени работы оборудования - хронометражи и анализ причин простое оборудования, для поиска путей снижения себестоимости - А3. Однако жестких правил по области применения того или иного инструмента нет. В каждой конкретной ситуации ищется оптимальный набор инструментов.

Что касается результатов, их можно проиллюстрировать на примере внедрения методологии А3. Данный инструмент мы начали внедрять в феврале 2013 года с разработки документированных процедур, обучения персонала пилотного опробования (в качестве пилотного проекта было выбрано Прокатное производство ОАО «НЛМК»). Затем шла опытно-промышленная эксплуатация, распространение подхода на другие направления деятельности.

К сентябрю 2013 года экономический эффект от реализации проектов А3 составил более 1 миллиарда рублей.

Фото 3-4. Работа над проектами А3 в производствах ОАО «НЛМК»

Программа СПЭП включает три основных направления, среди них - совершенствование системы ключевых показателей эффективности (КПЭ), а также распространение КПЭ на агрегатный уровень. Могли бы привести пример каскадирования целей?

Можно проиллюстрировать каскадирование целей на следующем примере.

Один из КПЭ предприятия - себестоимость продукции; КПЭ производственного директора (например, сталеплавильного производства) - несоответствующая продукция и брак по цехам его компетенции; КПЭ начальника цеха - несоответствующая продукция и брак по видам продукции; КПЭ агрегатного уровня (оператор) - стабильность технологии.

Что касается совершенствования КПЭ - это краеугольный камень всей Производственной системы НЛМК.

Без постоянной работы по вовлечению персонала в улучшения развитие ПС невозможно. Как вы ее ведете? Насколько вовлеченным сегодня является персонал НЛМК?

С целью вовлечения у нас разработана система как материальной, так и нематериальной мотивации персонала. Вовлечение осуществляется посредством информирования, визуализации целей и задач.

В 2013 году линейным персоналом подано более 450 инициатив по повышению эффективности процессов, специалистами среднего звена реализовано более 130 проектов А3, инженерно-техническими специалистами реализовано более 180 проектов в рамках реализации комплексных программ.

СПЭП предназначена не только для производства - система касается и функциональных направлений. Какой подход применяется при распространении СПЭП на другие направления?

Процесс распространения Производственной системы не завершен. Он продолжается. Основной подход, используемый при этом, следующий. В направлении определяется ответственный за операционную эффективность. При необходимости формируется группа для внедрения новых подходов.

Фото 5. Оперативный контроль стабильности технологии с помощью контрольных карт (ИС «СПЭП») на рабочем месте

В программе СПЭП есть и третье направление - распространение системы обучения и переход на автономное использование отработанных инструментов. Что сделано для решения задач в этой области?

Построена многоуровневая система обучения. Топ-менеджеры предприятий обучаются привлеченными организациями (например, Toyota Engineering Corp.). Среднее звено и будущие внутренние тренеры обучаются привлеченными организациями и УПЭП. Важным этапом передачи практических навыков здесь является стажировка обучаемых в УПЭП. Мастера и рабочие проходят обучение у внутренних тренеров.

Что касается перехода на автономное использование инструментов Производственной системы, оно осуществляется после реализации всех названных мной выше стадий внедрения. Важным этапом здесь является закрепление персональной ответственности за использование отработанных практик.

Фото 6. Обучение у Toyota Engineering Corp по теме «Всеобщая система управления» (Total Management System , TMS )

- Какие направления повышения эффективности будут реализованы в 2014 году?

Программа 2014 года направлена на расширение области внедрения Производственной системы НЛМК, а также разработку и внедрение новых инструментов.

- Почему бы Вы посоветовали руководителям других предприятий приехать на ЛИН Саммит в Геленджик ? Как Вы считаете, что полезного они получат для себя?

Саммит дает возможность использовать наработанный опыт для сокращения времени внедрения систем повышения операционной эффективности. Вопрос целесообразности данного мероприятия даже не обсуждается.

Он был назначен вице-президентом по цифровой трансформации и ИТ. С октября 2018 года Холкин занимал в компании должность вице-президента по цифровой трансформации. Подробнее .

2018: Анджей Аршавский, НЛМК - о том, как анализ данных экономит сотни миллионов рублей

Директор по математическому моделированию и анализу данных Новолипецкого металлургического комбината Анджей Аршавский – .

2017

Кадровые изменения в блоке информационных технологий и НИОКР

Создание лаборатории инноваций совместно с SAP

Помимо этого, лаборатория располагает двумя масштабными «виртуальными» командами, включающими всех сотрудников SAP и группы НЛМК, которые будут по необходимости участвовать в разработке конкретного инновационного решения, добавили в компании, добавили в компании. Имеются в виду архитекторы, ИТ-специалисты, технические специалисты, логисты, энергетики и пр.

В SAP рассчитывают, что возможность консолидировать глобальный и российский технологический опыт в рамках совместных проектов с НЛМК позволит ей не только создавать эффективные решения для металлургических предприятий, но и способствовать повышению их конкурентоспобности на глобальном рынке благодаря новым подходам к ИТ, развитию специализированных решений и отраслевой цифровой платформы.

Продукты SAP широко используются в НЛМК. По данным базы проектов Tadviser, в компании внедрялись, например, такие продукты как SAP ERP , включая решение для техобслуживания и ремонтов , SAP HCM , SAP Business Suite , SAP BW/4HANA , SAP Supply Chain Management .

2016: Переход с СУБД Oracle на SAP Hana

В 2016 году был завершен переход на платформу SAP Hana c традиционной, дисковой СУБД Oracle , на которой компания работала раньше .

На основе платформы была разработана абсолютно новая система бюджетирования для группы, которая позволила существенно сократить трудоемкость процесса и в десятки раз уменьшить число его участников. От учетного бюджетирования НЛМК перешла к моделируемому, которое позволяет рассчитывать бюджет как для отдельных предприятий, так и для всего холдинга в целом.

Статья в источнике:up-pro.ru/library/production_management/systems/eletina-nlmk.html

Что помогло НЛМК преодолеть инертность человеческого мышления и каким образом укрепляется фундамент развития Производственной системы, беседуем с Екатериной Елетиной, руководителем направления «Операционная эффективность» ОАО «НЛМК».

– За последние несколько лет производственная система НЛМК значительно окрепла. Хорошие результаты по ряду показателям позволила получить и ваша система повышения эффективности производства (СПЭП), стартовавшая на НЛМК в 2008 году. Чего именно вы хотели добиться с ее помощью? Что до 2008 года препятствовало достижению Комбинатом своих целей?

– Соответственно названию мы и хотели добиться повышения эффективности производства, но без капитальных затрат – за счет выявления внутренних резервов.

– Сегодня СПЭП составляет основу ПС НЛМК. А какие стороны в первую очередь затронуло внедрение системы? Почему начали преобразования именно с них?

– Внедрение новых подходов началось с производственной сферы – оттуда, где создается основная добавленная стоимость, и где скрыты самые большие резервы. Начинали с улучшения качества, стабилизации технологии, повышения надежности оборудования.

– Расскажите, пожалуйста, о механизме запуска СПЭП. Занимались ли внедрением специально созданные группы или был выбран какой-то иной механизм?

– Начальными этапами внедрения были разработка методологии и обучение персонала. Для этих целей мы создали Управление повышения эффективности производства (УПЭП). Отработка новых подходов осуществлялась на пилотных проектах на стадии опытно-промышленной эксплуатации под руководством УПЭП.

После окончательной отладки процедур происходила их передача в промышленную эксплуатацию и контроль функционирования посредством проведения аудитов. Главной ошибкой на наших первых шагах, на мой взгляд, было внедрение системы «снизу» от уровня рабочих, мастеров, а не «сверху» – от президента и генеральных директоров.

Фото 1-2. Примеры реализации подходов «6С» в ОАО «НЛМК»

– Когда было открыто направление «Операционная эффективность» (ОЭ)? Что входит в обязанности руководителя ОЭ?

– Направление было создано в 2009 году. Основными обязанностями руководителя этого направления являются разработка документированных процедур производственной системы НЛМК, адаптация их к условиям предприятий группы, обучение персонала процедурам и принципам производственной системы при ее внедрении.

– Руководители НЛМК неоднократно подчеркивали, что инструменты в рамках реализации СПЭП выбираются в зависимости от стратегических целей и задач. Что бы Вы сказали о соответствии в этой цепочке? Какие задачи вы решили, применив те или иные инструменты? Каковы результаты работы?

– Производственная система НЛМК не базируется на какой-либо одной идеологии (Лин, 6 Сигм и т.д.), а выбирает и адаптирует наиболее подходящие передовые практики в зависимости от преследуемой цели. Например, для стабилизации технологии и качества мы используем контрольные карты (карты контроля качества), для увеличения «полезного» времени работы оборудования – хронометражи и анализ причин простое оборудования, для поиска путей снижения себестоимости – А3. Однако жестких правил по области применения того или иного инструмента нет. В каждой конкретной ситуации ищется оптимальный набор инструментов.

К сентябрю 2013 года экономический эффект от реализации проектов А3 составил более 1 миллиарда рублей.

Фото 3-4. Работа над проектами А3 в производствах ОАО «НЛМК»

– Программа СПЭП включает три основных направления, среди них – совершенствование системы ключевых показателей эффективности (КПЭ), а также распространение КПЭ на агрегатный уровень. Могли бы привести пример каскадирования целей?

– Можно проиллюстрировать каскадирование целей на следующем примере.

Один из КПЭ предприятия – себестоимость продукции; КПЭ производственного директора (например, сталеплавильного производства) – несоответствующая продукция и брак по цехам его компетенции; КПЭ начальника цеха – несоответствующая продукция и брак по видам продукции; КПЭ агрегатного уровня (оператор) – стабильность технологии.

Что касается совершенствования КПЭ – это краеугольный камень всей Производственной системы НЛМК.

– Без постоянной работы по вовлечению персонала в улучшения развитие ПС невозможно. Как вы ее ведете? Насколько вовлеченным сегодня является персонал НЛМК?

– С целью вовлечения у нас разработана система как материальной, так и нематериальной мотивации персонала. Вовлечение осуществляется посредством информирования, визуализации целей и задач.

– СПЭП предназначена не только для производства – система касается и функциональных направлений. Какой подход применяется при распространении СПЭП на другие направления?

– Процесс распространения Производственной системы не завершен. Он продолжается. Основной подход, используемый при этом, следующий. В направлении определяется ответственный за операционную эффективность. При необходимости формируется группа для внедрения новых подходов.

Фото 5. Оперативный контроль стабильности технологии с помощью контрольных карт (ИС «СПЭП») на рабочем месте

– В программе СПЭП есть и третье направление – распространение системы обучения и переход на автономное использование отработанных инструментов. Что сделано для решения задач в этой области?

– Построена многоуровневая система обучения. Топ-менеджеры предприятий обучаются привлеченными организациями (например, Toyota Engineering Corp.). Среднее звено и будущие внутренние тренеры обучаются привлеченными организациями и УПЭП. Важным этапом передачи практических навыков здесь является стажировка обучаемых в УПЭП. Мастера и рабочие проходят обучение у внутренних тренеров.

Фото 6. Обучение у Toyota Engineering Corp по теме «Всеобщая система управления» (Total Management System,TMS)

– Какие направления повышения эффективности будут реализованы в 2014 году?

– Программа 2014 года направлена на расширение области внедрения Производственной системы НЛМК, а также разработку и внедрение новых инструментов.

– Почему бы Вы посоветовали руководителям других предприятий приехать на ЛИН Саммит в Геленджик? Как Вы считаете, что полезного они получат для себя?

– Саммит дает возможность использовать наработанный опыт для сокращения времени внедрения систем повышения операционной эффективности. Вопрос целесообразности данного мероприятия даже не обсуждается.

Екатерина Елетина

Группа НЛМК, международная сталелитейная компания с активами в России, США и странах Евросоюза, прошла аудит Липецкой площадки на соответствие критериям всеобщей производственной системы Тойота (Total Toyota Production System, Т-TPS), одной из наиболее эффективных в мире систем управления производственными процессами.

Целью аудита были оценка эффективности Производственной системы НЛМК (ПС НЛМК) и получение рекомендации по ее дальнейшему развитию.

ПС НЛМК внедряется на предприятиях Группы НЛМК с 2013 года. Система включает широкий набор практических инструментов и методик, позволяющих повысить эффективность производственных и бизнес-процессов. Их применение позволило в 2014-2015 годах добиться положительного эффекта на EBITDA в размере 477 млн долларов даже с учетом влияния негативной ценовой конъюнктуры.

Аудит ПС НЛМК на соответствие критериям T-TPS проведен ведущими экспертами компании Toyota Engineering Corporation и Центра сертификации TPS (Япония). Аудиторы проверили работу подразделений доменного, сталеплавильного и прокатного производств, оценили использование инструментов ПС НЛМК, проанализировали процессы снабжения, обслуживания и ремонтов оборудования, подготовки персонала, охраны труда и промышленной безопасности.

Аудиторы отметили, что уровень развития Производственной системы НЛМК превосходит средний уровень мировых металлургических компаний. В сфере производства оценка НЛМК соответствует уровню лучших практик европейских и американских металлургических предприятий.

«Эксперты высоко оценили использование специалистами НЛМК инструмента А3 для решения проблем, уровень соблюдения требований охраны труда и промышленной безопасности. Отдельно эксперты Toyota Engineering Corporation отметили эффективность работы по достижению целей компании за счет реализации оптимизационных программ. Аудиторы указали пути развития системы для достижения уровня лидеров - японских компаний, например, повышение вовлеченности сотрудников предприятий в процесс постоянных улучшений. Рекомендации мы намерены включить в программу развития Производственной системы НЛМК на 2016-2017 годы», - прокомментировала директор по операционной эффективности НЛМК Юлия Венза.

Кратко о производственной системе НЛМК

Производственная система НЛМК (ПС НЛМК) - это разработанная специалистами Группы методология, которая включает широкий набор как мировых, так и уникальных производственных практик, направленных на повышение эффективности основных производственных, технологических и бизнес-процессов. Это постоянный самоподдерживающийся процесс поиска и реализации улучшений. Полномасштабное и системное внедрении ПС на НЛМК началось с 2013 года.

На основе инструментов ПС НЛМК реализуются программы повышения операционной эффективности. Благодаря внедрению Производственной системы Группа НЛМК стала одной из самых эффективных сталелитейных компаний в мире.

Информация о Группе НЛМК

Группа НЛМК - вертикально-интегрированная металлургическая компания, крупнейший в России и один из самых эффективных в мире производителей стальной продукции. Металлопродукция Группы НЛМК используется в различных отраслях, от строительства и машиностроения до энергетического оборудования и оффшорных ветровых установок.

Производственные активы НЛМК расположены в России, Европе и США. Мощности по производству стали компании превышают 17 млн тонн в год, из которых около 16 млн тонн расположены в России.

НЛМК демонстрирует наиболее конкурентоспособную себестоимость среди мировых производителей, а прибыльность компании - одна из наиболее высоких в отрасли. Выручка компании 2015 год составила 8 млрд долларов, показатель EBITDA - 1,95 млрд долларов, чистая прибыль - 967 млн долларов. Соотношение Net Debt/EBITDA составляет 0,56.

Обыкновенные акции ОАО «НЛМК» торгуются на Московской Фондовой Бирже (тикер «NLMK»), глобальные депозитарные акции - на Лондонской фондовой бирже (тикер «NLMK:LI»). Компания имеет инвестиционный кредитный рейтинг на уровне BBB-.

Дополнительная информация о Группе НЛМК на сайте www.nlmk.ru

Информация о Новолипецком металлургическом комбинате

Новолипецкий металлургический комбинат - основная производственная площадка Группы НЛМК, крупнейшего в России производителя стали и металлопродукции с высокой добавленной стоимостью, одной из самых эффективных металлургических компаний мира. Комбинат является ядром единой международной производственной цепочки Группы НЛМК с активами в России, ЕС и США.

Объем производства стали на Липецкой площадке составляет около 18% всего производства стали в России и около 80% всей стальной продукции Группы НЛМК. Высококачественная металлопродукция НЛМК применяется в различных стратегически важных отраслях экономики, от строительства и машиностроения до производства энергетического оборудования и труб большого диаметра. По итогам 2015 года объем производства стали на основной производственной площадке Группы НЛМК достиг 12,9 млн тонн - максимального показателя за более чем 80 лет работы комбината. Выпуск стали при 100% загрузке сталеплавильных мощностей увеличился на 2,4% к уровню предыдущего года. Рекордные показатели были достигнуты на всех переделах Новолипецкого комбината.